(Leandro di Nardo, director de NUMAN) El diseño de una estrategia empresarial puede fallar en su ejecución, impidiendo alcanzar los objetivos y resultados esperados.

¿Es común que esto ocurra? Jeroen Kraaijenbrink, consultor y mentor de estrategia y liderazgo en Do Strategy, explica en un artículo de su autoría publicado en Forbes, que la tasa de éxito de la ejecución de la estrategia es increíblemente baja, con fallos encontrados en estudios científicos que van desde un 7% hasta un 90%, con un promedio del 50%.

El especialista destaca que pese a la ligera mejora que se viene experimentando en los últimos años, los porcentajes de falla no son satisfactorios, mostrando que una de cada dos estrategias no se ejecuta correctamente y admitiendo que ejecutarlas con éxito es difícil.

Hace algunos años atrás la preocupación fue manifestada por el profesor de Gestión de Wharton y autor del libro ‘Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change’, Lawrence G. Hrebiniak, al advertir que los directores que habían realizado un MBA sabían mucho sobre cómo diseñar un plan, pero muy poco sobre como ejecutarlo. “Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente tienen que aprender a base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa que cometen muchos errores”, reflexionaba.

En los casos donde la planificación estratégica falla, Dan Bruder, CEO de Fusion Dynamics Group, se pregunta si es el plan o su ejecución lo que es deficiente. “La verdad es que la mayoría de las veces, no podemos responder honestamente a esa pregunta. No puede elegir uno u otro, porque están completamente conectados, combinados y compartidos. Una organización no puede realizar su potencial si hay un buen plan con mala ejecución o al revés, un mal plan con buena ejecución”, asegura.

Causas que pueden hacer fracasar la ejecución de la estrategia

Para poder determinar cuáles son los factores cuya existencia podría derivar en un ineficaz desarrollo del enfoque estratégico de una organización, es crucial tener en claro el contexto al que nos estamos refiriendo.

ISOTools cita a David Norton y Robert S. Kaplan, autores del libro ‘The Strategy-Focused Organization’, revelando algunos datos:

  • 95% de las personas no entienden o desconocen la estrategia de su organización, estableciéndose una brecha entre quienes definen la estrategia y los que deben materializarla.
  • 85% de quienes ocupan los cargos medios dedican poco tiempo a la estrategia (no representa 5% del total de trabajo de un mes).
  • 75% de las organizaciones no tiene en cuenta que si las personas no perciben que el éxito de la organización deriva en el éxito individual, la implicación será menor.

La encuesta de Gartner Execution Gap (2020) suma información adicional:

  • 40% de los líderes ejecutivos dicen que su responsabilidad y liderazgo empresarial no están alineados con la ejecución de la estrategia.
  • 83% de las estrategias pueden fallar debido a suposiciones erróneas.
  • 67% de las funciones clave no están alineadas con la unidad de negocio y las estrategias corporativas.
  • 58% de las empresas cree que sus sistemas de gestión del desempeño son insuficientes para monitorear el desempeño de la estrategia.
  • Las organizaciones que pueden desbloquear con éxito la capacidad para ejecutar nuevas estrategias de crecimiento aumentan la rentabilidad en un 77%.

Considerando el marco descripto, Jeroen Kraaijenbrink se refiere a 20 problemas clave en la ejecución de una estrategia, que se vinculan con las causales enumeradas y que agrupamos en ocho áreas, sumando la opinión de otros expertos como Dan Bruder y Adriana Cárdenas:

  1. Comunicación: ausente, poco clara o insuficiente.

El enfoque estratégico no es compartido ni visibilizado, interna o externamente, agrega Bruder, marcando que el objetivo debe ser convertirlo en parte de la cultura empresarial.

  1. Recursos: insuficientes o inadecuados, o superación del presupuesto disponible.
  2. Objetivos: ambiguos o contradictorios, ausencia de prioridades claras.
  3. Liderazgo: deficiente, responsabilidades ambiguas, falta de apoyo a los mandos medios, escasa o nula información sobre los indicadores de desempeño, centralización de funciones sin delegación de las mismas.

Dan Bruder enfatiza que la estrategia no está reservada para la élite ejecutiva, y que debe establecerse con medidas y resultados claros. Asimismo, sostiene que es importante mostrarles a las personas cómo contribuye su aporte al cumplimiento de los objetivos de la empresa, desafiándolas a perseguir y lograr resultados significativos.

Millán Alvarez-Miranda y Michael D. Watkins mencionan ‘trampas’ en las cuales es importante que los líderes no incurran:

  • No diagnosticar las debilidades de ejecución de sus negocios.
  • Tomar decisiones sobre sus equipos demasiado rápido.
  • No desarrollar un proceso de implementación de estrategias coherente y eficiente.
  1. Actitud: falta de compromiso.
  2. Adaptabilidad: resistencia al cambio, complejidad excesiva, estrategia no adecuada a los cambios.

Bruder alerta sobre los planes estratégicos que están estancados e inflexibles, mientras los mercados, consumidores y empleados cambian rápidamente.

Aquí podríamos agregar la importancia de tener mayor proactividad que retroactividad frente a la transformación que está experimentando el mundo.

  1. Ejecución propiamente dicha: acciones aisladas y fragmentadas, capacidad de gestión insuficiente, y retraso o incumplimiento de los planes.

A los mencionados por el experto, podríamos sumar otros factores expresados por Adriana Cárdenas en el Blog Idealistas:

  • la aceleración de proyectos sin respetar los tiempos y momentos adecuados (lo cual podría forzar errores),
  • la falta de equilibrio entre el diseño de un plan y su seguimiento,
  • la atención insuficiente de los detalles.

Por su parte Bruder, suma otro factor: cuando los resultados estratégicos no se rastrean ni se comparten en un sistema estructurado y repetible.

  1. Organización: cultura corporativa ineficaz.

Como destaca Dan Bruder, la estrategia es un sistema y no debe confundirse con un evento anual, en el que se dedica poco tiempo a identificar si los objetivos que allí se expresan, se conectan con el futuro de su industria o las capacidades internas para cumplirlos.

Además, hace hincapié en la falta de conexión de las estrategias con el potencial o la cultura de la empresa.

Conclusión

Para poder trabajar estas cuestiones en forma anticipada y proactiva, es importante identificar en los procesos de reclutamiento de mandos medios, las competencias y habilidades que poseen los candidatos, en función de las capacidades que se requieren para ejecutar en forma efectiva una estrategia.

Algunas de las skills más demandadas son resiliencia, comunicación, liderazgo, agilidad y adaptabilidad.