En el marco del Ciclo de Entrevistas a Mujeres Líderes Industriales, conversamos con Romina Ibañez, Líder de Control de Gestión y Control Interno de Saint-Gobain Argentina. Una profesional con mucha experiencia en empresas de consumo masivo, farmacéuticas y del tercer sector.
¿Cómo definís hoy el rol estratégico del Control de Gestión dentro de una organización?
Desde mi experiencia en finanzas y control en distintas industrias, considero que el Control de Gestión cumple hoy un rol estratégico fundamental dentro de la organización. Actúa como una verdadera brújula, permitiendo evaluar si las decisiones tomadas nos están llevando en la dirección correcta.
Por un lado, aporta una mirada retrospectiva, analizando resultados y desempeño para entender el impacto de las acciones realizadas.
Por otra parte, tiene un rol proactivo, generando escenarios y anticipándose a los cambios de un mercado dinámico y en constante evolución.
En este sentido, el Control de Gestión resulta clave para definir el rumbo del negocio, ya que transforma datos numéricos y operativos en información relevante y accionable, facilitando una toma de decisiones oportuna y alineada con los objetivos estratégicos de la compañía.
En contextos económicos volátiles, ¿qué prácticas de control y planificación resultan clave para sostener rentabilidad y previsibilidad?
Resultan claves prácticas de control y planificación que permitan monitorear de manera permanente las principales variables del negocio y contar con información oportuna para una toma de decisiones ágil.
Es fundamental establecer una rutina de seguimiento de indicadores clave, que incluya el análisis de los costos de producción, los gastos fijos y variables, la política de precios, el comportamiento de la competencia, así como el nivel y la rotación de stock, entre otros.
Asimismo, la planificación por escenarios de corto plazo adquiere un rol central, especialmente en economías como la argentina, donde la previsibilidad es limitada.
Estos escenarios deben construirse sobre información histórica, pero complementarse con datos reales y actualizados, permitiendo anticipar desvíos y ajustar rápidamente las decisiones para sostener la rentabilidad y minimizar riesgos.
¿Cómo se articula el control interno con estándares globales sin perder agilidad operativa local?
En mi experiencia en compañías multinacionales, el control interno se articula a partir de estándares globales que funcionan como un marco común y alinean a toda la organización. Estos lineamientos actúan como una brújula para la organización.
Sin embargo, su aplicación efectiva requiere adaptarlos a la realidad operativa y normativa de cada mercado. En el caso de Argentina, que posee particularidades económicas, regulatorias y operativas, es necesario ajustar los procedimientos sin perder la esencia del estándar global.
El desafío está en encontrar ese equilibrio: respetar los lineamientos corporativos, pero con la flexibilidad suficiente para mantener la agilidad operativa local, garantizando que los controles acompañen al negocio y no se conviertan en una barrera para la toma de decisiones.
El control interno muchas veces se asocia a cumplimiento y auditoría. ¿Cómo se construye una cultura organizacional donde el control sea visto como un habilitador y no como una barrera?
El control interno se debe construir desde la práctica diaria y vamos a evidenciar resultados concretos. Cuando una organización cuenta con información clara, ordenada y procesos bien definidos, el cumplimiento y las auditorías dejan de ser un problema y se vuelven normales y ágiles.
En mi experiencia, la diferencia aparece cuando existen procedimientos claros y comprensibles para todos.
Trabajé activamente en la definición de procesos y responsabilidades, acompañando a los equipos con feedback constante sobre cómo vienen funcionando y por qué es importante hacer las cosas de determinada manera.
Mostrar que el orden, el seguimiento de procedimientos y la calidad de la información no solo facilitan la auditoría, sino que también ahorran tiempo y reducen riesgos, ayuda a que el control sea visto como un aliado.
Además, considero clave abordar los desvíos de manera abierta y constructiva. Señalar lo que no está funcionando y validar con los equipos si los procesos les resultan claros y transparentes genera compromiso y mejora continua.
En la mayoría de los casos, este intercambio permite detectar oportunidades de mejora y reforzar una cultura donde el control interno acompaña al negocio, en lugar de ser percibido como una barrera.
¿Qué impacto creés que tendrán la digitalización, la automatización y el uso de datos en tiempo real sobre el futuro del Control de Gestión?
Mirando hacia adelante, la digitalización, la automatización y el uso de datos en tiempo real tendrán un impacto clave en la evolución del Control de Gestión, potenciando significativamente la calidad y oportunidad de la toma de decisiones.
Contar con información precisa, confiable y disponible en tiempo real permite pasar de un enfoque reactivo a uno mucho más proactivo.
Estas herramientas facilitan una gestión “just in time”, reduciendo los tiempos de análisis, anticipando desvíos y permitiendo corregir el rumbo de manera inmediata sobre la base de datos reales y actualizados.
De esta forma, el rol del Control de Gestión deja de estar centrado únicamente en el análisis histórico para convertirse en un socio estratégico del negocio, enfocado en generar valor, impulsar eficiencia y acompañar decisiones basadas en información concreta y objetiva.
En entornos industriales, la función de costos suele ser un puente entre finanzas y operaciones. ¿Cómo puede el Control de Gestión aportar valor en la comprensión de la estructura de costos productivos y en la toma de decisiones operativas como eficiencia, capacidad instalada o mix de producción?
Desde Control de Gestión, el análisis de costos permite evaluar la eficiencia operativa no sólo desde una mirada financiera, sino también productiva: costos de materia prima, origen de los insumos, costos logísticos, capacidad instalada y consumo de recursos.
Por ejemplo, no es lo mismo importar un insumo de distintos mercados (como Brasil o China) ya que impactan de manera diferente en los costos, plazos y riesgos, y ese análisis resulta clave para definir precios y márgenes.
Asimismo, el Control de Gestión contribuye a analizar la capacidad productiva de la planta y su nivel de utilización, permitiendo optimizar el mix de producción y priorizar aquellos productos que generan mayor rentabilidad o aprovechan mejor los recursos disponibles.
De esta manera, la información de costos se transforma en una herramienta estratégica que acompaña decisiones operativas orientadas a la eficiencia, la rentabilidad y la sostenibilidad del negocio.
