Conversamos con Claudio Ciampa, Gerente CSMS E&P de Pampa Energía, en el marco de nuestro Ciclo de Entrevistas a Líderes Industriales.
Claudio lidera equipos y estrategias de Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud en la industria energética, con foco en operaciones complejas, contratistas críticos y crecimiento sostenible. Su experiencia combina gestión ejecutiva, presencia en campo y desarrollo cultural para lograr operaciones más seguras, eficientes y confiables.
“La seguridad no compite con el negocio: lo potencia”, asegura, destacando cinco pilares sobre los que trabaja:
- Liderazgo visible
- Disciplina operativa
- Gestión de riesgos críticos
- Tecnología y datos aplicados
- Desarrollo de personas
Nuestro entrevistado ha participado en proyectos de alto impacto vinculados a operaciones no convencionales, construcción, perforación, producción y transformación cultural. También acompaña iniciativas deportivas, comunitarias, convencido de que los valores que construyen equipos trascienden el trabajo.
Siempre abierto a conversar sobre liderazgo, energía, seguridad e innovación, Claudio nos comparte en este reportaje una serie de reflexiones que vale la pena tener en cuenta.
En los últimos años, EHS pasó de ser un área asociada al cumplimiento a convertirse en un eje estratégico del negocio. ¿Cómo viviste esa transformación?
La transformación fue muy clara. Hace algunos años, muchas veces EHS era percibido como un área enfocada principalmente en cumplimiento normativo o control documental. Hoy, especialmente en industrias de alto riesgo como Oil & Gas, entendimos que la seguridad, el ambiente y la salud ocupacional son variables críticas para la sustentabilidad del negocio.
En operaciones complejas, la gestión de riesgos impacta directamente en la continuidad operativa, la licencia social, la eficiencia y la confiabilidad de los activos. Un incidente grave no solo afecta a las personas o a las instalaciones. También impacta en la reputación, la productividad y la capacidad de crecimiento.
Por eso hoy EHS participa desde etapas tempranas de diseño, planificación y toma de decisiones estratégicas. Ya no hablamos solamente de “cumplir”, sino de construir operaciones resilientes, con foco en prevención, aprendizaje organizacional y excelencia operacional.
¿Qué desafíos enfrenta hoy la gestión de EHS en entornos industriales cada vez más complejos y exigentes como el sector Oil & Gas?
A mi entender el principal desafío es gestionar complejidad. Hoy convivimos con operaciones simultáneas, contratistas múltiples, incorporación acelerada de tecnología, objetivos de producción exigentes y entornos cada vez más dinámicos.
En Vaca Muerta, por ejemplo, la velocidad de crecimiento operativo obliga a desarrollar sistemas robustos capaces de sostener estándares altos incluso en escenarios de expansión permanente.
Además, hay un desafío muy importante vinculado a los factores humanos y organizacionales. Históricamente la industria tendía a explicar los incidentes desde el “error humano”. Hoy entendemos que el error es generalmente una consecuencia de condiciones del sistema: presión operativa, diseño deficiente, interfaces poco claras, fatiga, comunicación o toma de decisiones degradada.
Por eso estamos trabajando fuertemente en habilidades no técnicas inspiradas en modelos de aviación y frameworks internacionales como IOGP: conciencia situacional, liderazgo operativo, comunicación efectiva, toma de decisiones y gestión del trabajo en equipo bajo presión.
Muchas compañías incorporan tecnología para mejorar la seguridad y la prevención. ¿Qué rol creés que tendrán la digitalización y los datos en el futuro de EHS?
Van a tener un rol central. La industria está evolucionando desde modelos reactivos hacia modelos predictivos.
La digitalización permite transformar enormes volúmenes de datos operativos en información útil para anticipar desvíos y gestionar riesgos antes de que se materialicen eventos mayores.
Hoy ya vemos aplicaciones concretas en monitoreo remoto, trazabilidad, analítica predictiva, gestión de alarmas, integridad de activos, seguimiento de fatiga, control de permisos de trabajo y observación de tendencias de incidentes.
Pero el verdadero diferencial no es solamente tener datos. El desafío es desarrollar capacidad para interpretarlos correctamente y convertirlos en decisiones operativas de calidad.
La tecnología no reemplaza el liderazgo ni la cultura. Los potencia.
¿Cómo se construye una verdadera cultura de seguridad en la industria Oil & Gas y no solo una serie de protocolos o procedimientos?
La cultura se construye cuando la seguridad deja de ser un discurso y pasa a formar parte de las decisiones diarias.
Los procedimientos son necesarios, pero insuficientes por sí solos. Una cultura sólida aparece cuando las personas sienten que pueden hablar, detener una tarea, reportar vulnerabilidades o expresar dudas sin temor.
También se construye cuando el liderazgo demuestra coherencia entre lo que dice y lo que hace. Las personas observan mucho más las decisiones reales que los mensajes formales.
Otro aspecto clave es sostener el sentido de vulnerabilidad. En industrias de alto riesgo, el exceso de confianza es uno de los mayores enemigos. Las organizaciones maduras son aquellas que nunca dejan de aprender y que entienden que el éxito operacional del pasado no garantiza seguridad futura.
¿Qué rol tienen los líderes y mandos medios en la consolidación de una cultura preventiva?
Desde mi experiencia creo que tienen un rol absolutamente determinante.
Los líderes y supervisores son quienes traducen la estrategia en comportamientos concretos dentro de la operación. Son quienes definen prioridades reales frente a la presión diaria.
Muchas veces la cultura de seguridad no falla por ausencia de procedimientos, sino por degradación en la supervisión, normalización del desvío o pérdida de sensibilidad frente al riesgo.
Por eso trabajamos mucho en liderazgo visible en campo, calidad de conversaciones operativas y habilidades no técnicas. Un supervisor técnicamente competente, pero sin capacidad de comunicación, escucha o toma de decisiones bajo presión difícilmente pueda sostener equipos seguros.
La seguridad se lidera mucho más desde el ejemplo cotidiano que desde una presentación.
En contextos de presión por productividad y eficiencia, ¿cómo se evita que la seguridad quede en segundo plano?
Primero entendiendo que seguridad y productividad no son conceptos opuestos. En operaciones maduras, la seguridad es una condición necesaria para la eficiencia sostenible.
Cuando una organización empieza a sacrificar barreras de control para ganar velocidad, normalmente termina pagando costos mucho mayores: incidentes, pérdida de confiabilidad, retrabajos, daños reputacionales o interrupciones operativas.
La clave está en desarrollar sistemas que permitan tomar decisiones equilibradas bajo presión. Ahí vuelven a aparecer los factores humanos y las habilidades no técnicas.
Las organizaciones más sólidas son las que logran mantener disciplina operacional incluso en escenarios de alta exigencia.
¿Qué habilidades y competencias deberían desarrollar hoy los profesionales de EHS para acompañar la evolución de la industria?
Hoy un profesional de EHS necesita mucho más que conocimiento normativo.
Debe entender procesos operativos, gestión de riesgos, factores humanos, liderazgo, análisis de datos y comunicación estratégica.
También necesita capacidad de influencia. Muchas veces el desafío no es identificar un riesgo, sino lograr que la organización actúe sobre él.
Y creo que hay una competencia cada vez más importante: la capacidad de aprender continuamente. La industria cambia rápido y los modelos tradicionales de seguridad ya no alcanzan por sí solos.
Las nuevas generaciones también traen otra mirada sobre bienestar y propósito. ¿Cómo impacta eso en la gestión de personas dentro de operaciones industriales?
Impacta muchísimo y representa una oportunidad.
Las nuevas generaciones valoran ambientes de trabajo más humanos, liderazgo cercano, propósito y coherencia organizacional.
Eso obliga a evolucionar modelos más tradicionales de conducción industrial. Hoy las personas esperan participar, comprender el sentido de las decisiones y trabajar en entornos donde el cuidado sea genuino.
En industrias de alta exigencia como Oil & Gas, esto también nos desafía a gestionar mejores aspectos como fatiga, bienestar emocional, calidad de vida y desarrollo profesional.
La seguridad moderna no puede separarse de la experiencia humana dentro de la operación.
Desde tu mirada, ¿qué diferencia a las organizaciones que realmente logran integrar EHS en su estrategia de negocio?
La principal diferencia es que entienden que EHS no pertenece solamente al área de seguridad.
Las organizaciones maduras integran la gestión de riesgos en todas las decisiones: ingeniería, operaciones, mantenimiento, contrataciones, planificación y liderazgo.
También se diferencian por su capacidad de aprendizaje. No esconden vulnerabilidades ni minimizan señales débiles. Analizan eventos con profundidad sistémica y no solamente buscando culpables.
Y algo fundamental: logran que la seguridad sea percibida como un valor operativo y no como un obstáculo productivo.
¿Qué consejo le darías hoy a quienes quieren desarrollarse profesionalmente en el mundo de la EHS industrial?
Que nunca pierdan la curiosidad por entender cómo funcionan realmente las operaciones.
El mejor profesional de EHS no es el que más normas memoriza, sino el que logra comprender el trabajo real, interactuar con las personas y anticipar cómo pueden degradarse las barreras de control.
También les diría que desarrollen mucho las habilidades humanas: comunicación, liderazgo, escucha y trabajo en equipo.
La seguridad del futuro va a depender tanto de la tecnología como de nuestra capacidad para entender el comportamiento humano y construir organizaciones más resilientes.
