Conversamos con Ignacio Sánchez Chiappe, director del IEEC – Escuela de Supply Chain Management y Logística sobre la actualidad y desafíos de la cadena de abastecimiento, especialmente en relación a la analítica de datos y la incorporación de tecnología, frente a los últimos acontecimientos de impacto mundial y el creciente contexto de incertidumbre global.
Ingeniero Civil por la Universidad de Buenos Aires, Ignacio también se graduó en la University of California, Berkeley, donde desarrolló el Master of Science (M.Sc.) en Transportation. Cuenta con las certificaciones CPIM, CSCP y SCOR de APICS.
¿Dónde se están dando las oportunidades de crecimiento para la industria?
Las verdaderas oportunidades de crecimiento se están dando al aprovechar la era de la robotización y de la incorporación del conocimiento generado por los datos.
Todos los avances que hemos visto al comparar MODEX Chicago 2019 con MODEX Atlanta 2022, una de las principales conferencias de Material Handling a nivel mundial, coinciden en que cualquier avance en las aplicaciones de la tecnología a la logística y a la supply chain van por el lado de la incorporación de inteligencia a través de la “caza“ de datos primero, y el análisis y la incorporación de parámetros después.
Pero el tema no termina allí. Donde realmente están las oportunidades es en la generación de datos, en la captura, el almacenamiento y el análisis de los mismos, ya que no tienen prácticamente límites.
Los sensores que generan datos, al igual que nuestro sistema nervioso corporal, almacenan respuestas, alertas y resultados que retroalimentan futuras acciones y decisiones. No hay prácticamente innovación alguna de productos o de servicios que hayamos podido ver en MODEX que no incorporen ‘algo de inteligencia’, que los enriquezca con una perspectiva o capacidad nueva.
Sin duda, Data Analytics-en todas sus vertientes- ha entrado de lleno en supply chain y en logística a través de la mejora e integración de procesos y en el desarrollo de aplicaciones en casi todos los avances que se están anticipando.
Una enorme oportunidad para lograr dar vida y bajar a tierra conceptos tales como agilidad, resiliencia, lean, mejora de procesos, data mining, etc. Aunque datos, sin procesos que los sustenten, quedarán lejos de lo que verdaderamente se puede esperar.
¿Cuáles son los principales desafíos que plantea el análisis de datos en términos de Supply Chain Management?
Si algo ha quedado claro a partir de la pandemia y de los últimos eventos globales, es cuán delicadas y frágiles son las cadenas de abastecimiento. Los dolores de cabeza se han multiplicado y por lo que la logística basada en datos e información es parte integral y motor de la estrategia de la cadena de suministro.
Supply Chain Management es una área que consume enorme cantidad de datos para alimentar su estrategia y dar apoyo a las decisiones de negocios.
La inteligencia artificial junto a las técnicas de Data Analytics es esencial en el manejo de los datos y ambas preparan para extraer de ellos la mayor cantidad de información posible. Data analytics es la fuerza invisible que, a partir de los datos y de la información da orientación a las estrategias de negocios.
Uno de los problemas más delicados es el de armonizar todas las fuentes de datos que llegan y se almacenan en las empresas.
Los desafíos que tenemos por delante son los siguientes:
- Trabajar los datos en forma eficiente para clasificarlos en alguna de las siguientes dos características: datos estru0cturados o datos no estructurados, como por ejemplo, los provenientes de redes sociales. Considerar también que los datos con orígenes múltiples muy probablemente tengan que pasar primero por un filtro para detectar cuáles sirven, cuáles no y cuáles ya están presentes dentro de otros datos y así eliminar las redundancias.
- Obtener rapidez y exactitud en el análisis de los datos es una de las claves para la optimización continua de los procesos y mejoramiento de la capacidad de pronosticar. Los datos, una vez registrados en los sistemas comienzan a rendir económicamente. Es necesario, posible y mucho más fácil realizar una buena cantidad de tareas y contar con herramientas que permiten el “curado y cuidado” de los datos y les aumentan valor y los prepara para convertirlos en información.
- Lograr mejor calidad en las operaciones logísticas a partir de la gestión de datos. La correlación de la información con las tendencias externas tiene impacto en la eficiencia de las operaciones y en su resultado económico. Un área donde los beneficios son inmediatos es la planificación de los inventarios y en mejorar las decisiones sobre costos operativos.
- Profundizar la transformación digital. Hay una cantidad creciente de softwares que no requieren inversiones importantes y sí tienen facilidad de uso y de ser utilizados por una mayor cantidad de usuarios dentro de la empresa. Los softwares han roto barreras y están mucho más accesibles no sólo en costo sino también en la facilidad para justificar rápidamente su implementación. Una buena gestión de datos acompañada de trabajo en equipo para la discusión y análisis de los resultados es una llave segura de un mejor desempeño logístico y de calidad de los procesos de la supplychain.
¿Teniendo en cuenta el aporte que están realizando la tecnología y particularmente la automatización de procesos, podemos decir que la supplychain va camino a estar más integrada que nunca?
Exacto. Estamos atravesando un verdadero momento pivote, una época que implica un antes y un después en la gestión de la cadena de abastecimiento. La Cuarta Revolución Industrial, las consecuencias operacionales y logísticas derivadas de la crisis sanitaria provocada por el Covid-19, y los efectos de la invasión de Rusia a Ucrania, nos han puesto a prueba e interpelado, reafirmando el camino de la agilidad, la integración y la eficiencia.
El poder de integrar procesos en la supply chain aplicado en cualquier industria, constituyen las nuevas oportunidades laborales de crecimiento profesional y de actualización de las empresas.
Un ejemplo de esto podría ser el siguiente: General Electric propone que en vez de desguazar una locomotora con muchos años de servicio -que quizás en su época de gloria funcionaba a 200 km/h-, ahora se la puede reciclar, llenarla de sensores y emisores de datos y reconvertirla en una locomotora que quizá funcione a 100 km/h pero como transporte de carga y supervisarla con monitoreo constante logrando prolongar la vida de este activo por muchos años más. Es un claro ejemplo de economía circular y de búsqueda de cero costo marginal.
Cuando hablamos de agilidad, integración y eficiencia, ¿es importante también hacer hincapié en la importancia creciente y determinante que tiene hoy la planificación, principalmente para el transporte, teniendo en cuenta las dificultades de abastecimiento y distribución que plantea la crisis de los contenedores y la escasez de materias primas?
Planificar el transporte conjuntamente con la cantidad y posicionamiento de los inventarios es una tarea apasionante y profunda que se reflejará en el nivel de servicio hacia el cliente final. Dada las circunstancias actuales del contexto mundial, también debemos definirla como una tarea con alto impacto en las operaciones.
El costo del transporte y la distribución impactan directamente también en la macroeconomía.
Desde hace años existe un indicador que relaciona el costo logístico de un país con su producto bruto interno. Estados Unidos ha llevado la delantera en el cálculo de ese índice que en promedio da al transporte por carretera el 48 % y al costo de mantenimiento de inventarios cerca del 30 %.
Es decir, en total, ambos ítems suman aproximadamente el 78 % del costo logístico del país. Tener en cuenta además la optimización que significa un entorno donde el multimodalismo es real, donde los camiones cargan sus trailers en vagones, se descomprimen autopistas y se ahorran costos en todos los rubros. ¿Cómo serían estos costos si estas alternativas no existieran?
La vinculación que existe entre los costos macroeconómicos y los microeconómicos es directa. Los mismos beneficios que se obtienen desde una perspectiva macro se trasladan a la micro. También las ineficiencias en el ámbito macroeconómico impactan en la cuenta de resultados de la actividad productiva de las empresas quitándoles rentabilidad por un mecanismo logístico que funciona trabajosamente como si tuviera arena alojada entre los engranajes.
El índice de los Estados Unidos oscila alrededor del 10 %. Eso significa en términos simples que el 10% del producto bruto interno del país se va como el costo necesario para tener activa la maquinaria logística de la producción de bienes y servicios del país.
Lo más delicado resulta al producirse cualquier pase de costos de un modo más adecuado y eficiente a uno menos adecuado y eficiente. Impactará inmediatamente en el incremento del costo logístico de la actividad.
Por ejemplo, transportar graneles por camión es menos adecuado y más ineficiente que hacerlo por ferrocarril y tal acción impacta directamente en la disminución de la rentabilidad. No tener aceitado el funcionamiento de los puertos como centro de servicios para el ingreso y exportación de bienes, resulta en nuevas pérdidas de dinero y ni el país ni los que producen salen beneficiados.
Yendo ahora de lo micro a lo macro, también la suma de las ineficiencias micro por inexistencia de las infraestructuras adecuadas y por deficiente planificación de la distribución incrementa finalmente el costo-país y una gran cantidad de divisas que podrían usarse en mejorar más la infraestructura creando un círculo virtuoso, se van en subsidiar un sistema ineficiente y desequilibrado.
El segundo rubro en el costo total es el costo de mantenimiento de inventarios. Más inventarios en el sistema implican más dinero inmovilizado, a una tasa cuyo piso puede bien considerarse estar cerca del 30 %. Todos los ingredientes de la economía cotidiana que aumenten ese costo tienen exactamente el mismo resultado que produce el sistema de distribución insuficientemente planificado.
Cuando se planifica una red de distribución, ambos disparadores del costo, transporte, almacenes e inventarios, se potencian mutuamente.
La figura anterior muestra siete nodos (1 a 7) de concentración de decisiones y cuatro puntos de contacto con los consumidores (8-9-10-11).
En cada uno de los siete nodos hay un proceso de acumulación de inventarios de stocks de seguridad. En los puntos de la red se sigue la siguiente regla:
Poder disminuir el costo logístico creado por estas dos variables requiere por parte del transporte:
- Mejoramiento de la infraestructura de la red. Con mejor calidad de los pavimentos y de la señalización.
- Sistema de al menos dos carriles por sentido de circulación para no obstruir las maniobras de sobrepaso y disminuir la probabilidad de accidentes.
- Mejoramiento del sistema de transporte y la coordinación en todos sus modos para lograr disminución de costos cuando se transfieren cargas entre ellos.
Mientras que desde la perspectiva de los inventarios exige:
- Sustituir inventarios por información, disminuyendo la cantidad de dinero inmovilizado cada vez que quedan detenidos los inventarios en un punto de transbordo (almacenes y centros de crossdocking).
- Mejorar la red de transporte que permita dar respuestas rápidas al consumidor con alto niveles de servicio.
- Lo ideal es tener flexibilidad para planificar y dimensionar mejor la cantidad real de inventario en cada almacén, disminuyendo el factor riesgo en el cálculo de los niveles de stock.
Todo lo indicado hasta aquí es tan sólo una porción del enorme desafío de la tarea de entender y planificar el desafío del transporte y la distribución. Es una oportunidad ideal para elevar el perfil profesional requerido para este trabajo fundamental.
Frente a los acontecimientos que se describieron en las respuestas anteriores y ante la consecuente necesidad de desarrollar supply chains dinámicas para sustituir a las lineales, que plantea la actualidad del mercado mundial: ¿qué aporte de valor propone el Digital Capabilities Model?
El cambio logístico es profundo y la urgencia es más actual que nunca. El 2022 como tercer año consecutivo de cambios innovadores permite suponer que, al igual que ocurrió cuando la aparición de la programación distribuida a partir de la PC en 1984 y más tarde con la aparición de la nube en 2010 para almacenamiento y operación de software en forma remota, le toca ahora el cambio a las supply chains por ser un factor mucho más crítico para las empresas.
Las cadenas de abastecimiento están experimentando una transformación revolucionaria que acelera las transformaciones que habían comenzado a fraguarse desde que comenzó el COVID-19.
Para lograr el progreso económico una empresa y un país requieren un cambio profundo de paradigmas. Se necesitan enormes cantidades de planificación estratégica.
Las supply chains ya no son seguras. La pandemia, la guerra y los enormes cambios en las conformaciones de las redes comerciales confirman que los desafíos están para quedarse y afectan todo el tablero económico diseñado y conformado durante los últimos veinte años. Cuando todo pase, se verá que nada es igual.
APICS acaba de presentar conjuntamente con DeloitteConsulting el “Digital Capabilities Model (DCM)” para las Redes de Abastecimiento, cuyo objetivo esproveer un marco de referencia que guíe el desarrollo de redes digitales de abastecimiento.
En otras palabras, apoyarse en esta herramienta y construir las capacidades digitales de redes de abastecimiento que evolucionen del modelo actual lineal y estático, a otro digital y dinámico, más cercano a la realidad del cliente, a partir de los siguientes atributos:
- Clientes conectados: se busca incrementar la integración con los clientes a lo largo de todo el ciclo de vida del producto y del servicio desde la adquisición hasta el service.
- Desarrollo de productos: desarrollar y gestionar productos y servicios que den respuesta a las experiencias y necesidades de los clientes y sean guiados y transformados por datos adquiridos en tiempo real y con tecnologías e innovación ágiles.
- Planificación Sincronizada: mejorar la estrategia del negocio con planificación y operaciones sincronizadas en toda la cadena de valor, Integra objetivos estratégicos, financieros y planes tácticos que permiten crear planes de negocios conectados, concurrentes y sincronizados. Que tienen más rapidez en la toma de decisiones, mayor visibilidad de la información, mejor servicio al cliente, colaboración en tiempo real entre los socios de la supply chain y eficiencia en el uso de los recursos logrando mejores resultados financieros finales.
- Abastecimiento Inteligente: para impactar en cada aspecto de la función de abastecimiento de bienes y servicios generando eficiencias, mejorando las relaciones y acotando los riesgos.
- Operaciones Inteligentes (SMART): capacidades avanzadas de respuesta rápida, adaptada y digitalizada con todos los aspectos de la producción y logrando mejoras de seguridad, calidad, mantenimiento, reparaciones y overhaul.
- Fulfillment Dinámico: con empresas interconectadas que alcanzan un nivel superior en la satisfacción del cliente cumpliendo con entregar el producto y el servicio correcto, al cliente correcto, en la calidad, cantidad, y condición correctos y el nivel deseado de visibilidad logística. Apoyándose en la tecnología llevar adelante la implementación de buenas prácticas avanzadas, sacando más eficiencia en los resultados e instalando mayor colaboración entre las diferentes empresas.
El modelo de SCOR se verá potenciado con el Digital CapabilitiesModel(DCM).
Lo que anticipa el DCM es una evolución hacia una mayor dinámica del negocio y de sus procesos al compararlos con la visión estática existente hasta ahora.
¿Quiénes ganan?
- La supply chain, que logra trabajar cada vez más cerca y rápido con sus clientes y que lo logra en conjunto con toda la red de empresas integradas a través de procesos.
- Quien logre fidelizar mejor a los clientes entendiendo sus necesidades y dando respuestas de verdadera calidad que los clientes quieren pagar.
Para tener reales probabilidades de participar con éxito no sobra nada. Todos los recursos cuentan. Se comienza con una planificación estratégica a fondo, de los desafíos y que diseña las soluciones trabajando con las personas que son vitales, junto a la tecnología, para llevar adelante la consolidación de procesos ágiles.
Los cambios están en todos lados y junto con ellos se redefinen las geografías donde se implantan las supply chains.
Es el momento de encarar una recomposición a fondo en el desarrollo de proveedores confiables y buenos para fortalecer lo que se hace bien y apuntalar lo que necesita mejorar. Especialmente para los países en vías en desarrollo la urgencia es mayormente sentida.
