Industria y Segunda Ola: aprendizajes que nos dejó el 2020 para enfrentar el contexto actual

16 Abr, 21 | Artículos | 0 comments

(Por Leandro di Nardo, director de NUMAN) Transitando ya la segunda ola de la pandemia y frente a los desafíos que las industrias y el resto del sistema productivo tienen por delante, compartimos algunas de las experiencias y buenas prácticas adquiridas durante los meses más críticos del año pasado, a partir de varias actividades que realizamos desde NUMAN con referentes de empresas radicadas en la Argentina, y la consulta a fuentes de referencia.

Las principales preocupaciones siguen siendo impedir en la mayor medida posible los contagios y poder reaccionar de forma adecuada frente a la detección de casos positivos.

Al mismo tiempo, encontrar respuestas y soluciones a las diversas problemáticas que surgen en la supply chain y la actividad logística.

La clave pasa por tratar de evitar la paralización de turnos completos. Un objetivo que se cumplió mayormente durante la primera ola, aunque en estas semanas la posibilidad de alcanzarlo comenzó a complejizarse, con mayores niveles de ausentismo por Covid-19.

Tras el anuncio de las últimas restricciones, el ministro de Desarrollo Productivo, Matías Kulfas, pidió a los industriales en un encuentro online con la junta directiva de la UIA, que “maximicen los protocolos y ayuden a la gente a cuidarse los fines de semana”, ya que los contagios no se están dando en los establecimientos sino fuera del ámbito laboral.

En este sentido se pronunció Martín Rappallini, presidente de la Unión Industrial de la Provincia de Buenos Aires (UIPBA), en declaraciones a Infobae: puertas adentro de las empresas se cumple con los protocolos, pero los trabajadores se enferman afuera.

Uno de los casos que trascendieron es el de Toyota, que paso de 10 casos confirmados por día a 30, llevando el total de ausentes a 400, lo cual provocó la suspensión de un turno.

Veamos once cuestiones a tener en cuenta en las operaciones industriales:

1. Cultura corporativa. La necesidad de desarrollar una cultura que lleve a las personas a estar continuamente cuidándose y monitoreando su condición física, evitando las aglomeraciones y el contacto físico, es fundamental.

2. Medidas de prevención. Los protocolos establecidos en las primeras semanas de la pandemia continúan vigentes:

  • Ingreso del personal y proveedores: controles de temperatura con registro de datos diarios, firma de declaraciones juradas sobre el estado de salud de cada colaborador, testeos periódicos y cabinas sanitizantes
  • Medidas en Planta: segregación de turnos y equipos, para que los trabajadores de cada turno no se crucen entre sí; lapsos entre el término de un turno y el inicio del siguiente, utilizándose ese tiempo para sanitizar espacios comunes y de trabajo; reorganización de los servicios de limpieza; disposición de áreas confinadas para los trabajadores con síntomas; y establecimiento de senderos de tránsito.
  • Espacios comunes: redistribución de comedores y vestuarios o anulación de estos espacios. En cuanto a la transformación física para garantizar el distanciamiento entre personas: en los comedores se dispuso que los empleados se sienten dibujando una doble V, para poder tener alternadamente mayor espacio libre entre ellos, y se segmentaron los vestuarios, para que los integrantes de una línea no tengan contacto con otras líneas.
  • Salida de personal. Muchas empresas les proveen a todos los empleados un barbijo reutilizable o descartable al momento de la salida, para poder facilitarles un traslado sin riesgos hasta el hogar.
  • Home office y reuniones remotas. Las empresas definieron un protocolo de trabajo remoto para los sectores administrativos, de compras y programación. Incluso algunas compañías establecieron que aun con todos sus empleados trabajando en planta, las reuniones seguirán efectuándose por Zoom.

3. Proveedores críticos. Se desarrollaron planes B para los proveedores frente al riesgo de que alguno de ellos tenga algún infectado y esa situación lleve a quedarse sin materia prima.

4. Niveles de productividad. Los altos niveles de ausentismo como consecuencia de situaciones de contagio de Covid-19 o aislamiento preventivo, están impactando fuertemente en las operaciones. Lo cual se suma a otras problemáticas de contexto, como la retracción del consumo y los problemas con la importación de insumos.

5. Impacto financiero. Preocupan los costos asociados a las eventuales paradas de planta parciales (como está ocurriendo hoy en algunas fábricas por los niveles de ausentismo) o totales, y la posibilidad de que algunos proveedores no puedan asumir el incremento de costos asociados a la prevención del Covid-19 o se enfrenten a situaciones de detención de su producción a partir del crecimiento de contagios entre sus equipos.

Todas las empresas están realizando acciones muy fuertes en relación a sus costos fijos para mitigar el impacto, bajo la premisa de cuidar la caja y darle prioridad al pago de salarios. A partir de allí, se está renegociando todo: los alquileres de planta y de autoelevadores, y los servicios de informática y otros costos fijos.

6. Volúmenes de stock inmovilizados. La adopción de nuevas medidas restrictivas genera incertidumbre en relación a los comportamientos de consumo que puedan generar, frente a escenarios de aislamiento creciente y progresivo, y como atender a una demanda que el año pasado fue altamente dinámica y variable.

7. Capacitación. La mayoría de las empresas desarrollaron tutoriales desde el área de RRHH para que el personal tenga claro los protocolos de seguridad, y las medidas de prevención en materia de seguridad e higiene.

8. Nuevos liderazgos. El rol que asuman los líderes de cada empresa frente a la pandemia tendrá una enorme incidencia en cómo transite cada organización la crisis actual y lo fortalecidos que quedarán (o no) sus equipos cuando pase la tormenta:

  • Liderazgo basado en comportamientos. En tiempos de crisis e incertidumbre, los líderes tienen que dar el ejemplo en forma permanente. Los trabajadores están mirando constantemente a sus superiores en relación al temperamento que asumen y las acciones que realizan, y la gente tiene que creer lo que se les está diciendo.
  • Asumir protagonismo. Resulta esencial que la alta dirección asuma el liderazgo de los procesos de comunicación relacionados con la implementación de protocolos y la trasmisión de información vinculada a la situación de la empresa frente a los efectos del Covid-19 en el mercado, poniéndose a cargo de los comités de crisis.
  • Desarrollar procesos de comunicación precisos y eficientes. Se considera muy importante que la gente se sienta cómoda con las acciones que se toman. Y para ello la forma y el cómo se comunican las estrategias y planes de prevención es primordial.
  • Incrementar la interacción para generar vínculos cercanos (verticales y horizontales) con cada una de las áreas de interés dentro de la compañía, pero también afuera, llegando incluso a las familias.
  • Capacidad de absorber un golpe de gran magnitud. Los líderes resilientes se caracterizan por estar preparados antes de que sucedan las crisis, poseer balances sólidos y reaccionar de forma efectiva y con capacidad para reducir costos operativos.
  • Flexibilidad. En el caso de las empresas, para adecuar situaciones o reorganizar turnos. Por parte de los trabajadores, contribuyendo con su comprensión y esfuerzo.

9. Retos logísticos frente al crecimiento del e-commerce. Entre los principales desafíos logísticos que surgieron con el crecimiento exponencial que experimentó el comercio electrónico en pandemia, se destacan la necesidad de medir eficientemente la sensibilidad de la demanda, definir la configuración de redes para cumplir con los plazos de entrega, determinar el modelo operacional y la infraestructura  tecnológica, y resolver la última milla.

Como explicó Ignacio Gallo, Regional Manager de Miebach Consulting,  en el marco de un encuentro virtual organizado por NUMAN, nos encontramos en un escenario con:

  • Demanda fluctuante, que requiere trabajar con herramientas tecnológicas sofisticadas para poder hacer pronósticos en un escenario de poca previsibilidad.
  • Clientes variables y dispersos.
  • Tamaño reducido de pedidos efectuados por clientes que buscan velocidad y en ocasiones entregas individuales (se compran productos puntuales en cantidades pequeñas, pero no un pallet de productos).
  • Selectividad para acceso surtido de productos (infraestructura logística).
  • Operaciones flexibles en función a los cambios de flujo.
  • Gestión de stocks compleja.
  • Tiempos de entrega exigentes con una virtual ‘amazonización’ de la economía, donde la clave reside en cumplir con las expectativas de los clientes.
  • Distribución con rutas dinámicas y variables, que implica una planificación rápida (incluyendo herramientas de tracking para dar visibilidad del proceso al cliente).
  • Logística inversa: complejidades en los procesos de devolución.

A partir de este contexto, los retos son:

  • Mejorar el planeamiento: implementando Big Data Analytics y modelos de reaprovisionamiento predictivos, modelos click and collect y micro fulfilment, estableciendo dark stores.
  • Configuración de una red logística eficiente.
  • Definir el modelo operacional: qué tipo de infraestructura tecnológica se tendrá en los centros de distribución, y si contarán con automatización.
  • Resolver la última milla, definiendo el perfil de los vehículos a utilizarse de acuerdo al tipo y cantidad de productos que se trasladarán, estableciendo sinergias de transporte y acuerdos estratégicos colaborativos.

10. Capital humano. Las habilidades más demandadas por el sector industrial son liderazgo, flexibilidad, adaptabilidad, proactividad, agilidad, y comunicación efectiva. También la resiliencia, la curiosidad y creatividad, y la capacidad de tener una mirada integral.

11. El rol crucial de las emociones en la toma de decisiones. “Los líderes no son ajenos a la intensidad de la experiencia que nos atraviesa. Con la misión de marcar el rumbo, deben lidiar con la montaña rusa emocional a la que subimos con la pandemia”, destaca Paula Boente en BAE Negocios, destacando a la frustración y la incertidumbre como sensaciones propias del escenario actual.

Según explica María Laura Genoni, PhD. en Neurociencias Aplicadas Cognitivas y experta en neuromanagement, la gestión de las emociones requiere de hábitos saludables y de entrenamiento en habilidades blandas para poder sortear las problemáticas que rodean este tipo de circunstancias. Herramientas como el mindfulness, la respiración consciente, el balanceadecuado entre vida personal y profesional y el autoconocimiento pueden llegar a ser recursos importantes para sostener con altura situaciones de crisis.

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