(Por Alejandro (Alejo) Paz, Managing Partner Mexico and Andean Countries – NUMAN) Seamos claros: en 2026 ya no estamos hablando en el ámbito industrial de anuncios de inversión, inauguraciones o comunicados optimistas sobre el “boom del nearshoring”.
Estamos hablando de operación real bajo nuevas reglas.
La renegociación del T-MEC —o lo que muchos ya llaman el “T-MEC 2.0”— dejó de ser una variable política para convertirse en una variable operativa.
De hecho, estamos frente a un escenario de reglas de origen más estrictas, y un mayor porcentaje del valor del producto final que debe provenir de insumos, procesos y componentes fabricados dentro de la región T-MEC. Por ejemplo, en la industria automotriz, los porcentajes de Valor de Contenido Regional (VCR) pueden rondar el 70–75%.
A lo cual se suma la presión sobre la trazabilidad y el cumplimiento, dónde ya no basta con producir en México. Las empresas deben poder demostrar, con evidencia verificable y en tiempo real, que cada componente y proceso cumple efectivamente con las reglas de origen y los estándares regionales exigidos para mantener los beneficios del tratado.
El mensaje es contundente: hay que operar como bloque regional. Y ahí es donde empieza el verdadero desafío.
¿Qué significa “operar como bloque”?
Durante años, muchas compañías entendieron el nearshoring como una ecuación geográfica: mover capacidad productiva a México para estar más cerca de Estados Unidos.
Hoy esa lógica es insuficiente.
Operar como bloque implica diseñar la operación pensando en Norteamérica como una sola arquitectura productiva, no como tres países coordinados.
Significa, fundamentalmente, que:
- La planeación de producción en México debe estar sincronizada con inventarios en EE.UU. y Canadá.
- Las decisiones de abastecimiento no pueden ignorar la elegibilidad arancelaria.
- La trazabilidad debe sostenerse documentalmente en toda la cadena, no solo en el tramo local.
- La logística no puede depender de eslabones que comprometan contenido regional.
En otras palabras: no basta con fabricar en México. Hay que cumplir con un ecosistema regulatorio, logístico y tecnológico integrado.
Lo cual cambia radicalmente la naturaleza del desafío.
Porque cuando se opera como bloque, la eficiencia deja de ser local y pasa a ser sistémica:
- Una decisión incorrecta en compras puede invalidar beneficios arancelarios.
- Una falla en trazabilidad puede afectar exportaciones completas.
- Un cuello de botella logístico puede alterar el cumplimiento contractual en Estados Unidos.
La reorganización industrial: México como hub bajo presión estructural
En la reorganización industrial global, México tiene ventajas claras:
- Posición geográfica estratégica y cercanía a EE.UU.
- Base manufacturera consolidada.
- Experiencia en integración automotriz, electrónica, dispositivos médicos y múltiples industrias.
- Infraestructura logística en expansión.
Pero el nuevo contexto exige algo más sofisticado: consistencia operativa regional. Estamos frente a la construcción de cadenas de suministro norteamericanas que deben:
- Reducir la dependencia asiática en insumos críticos.
- Cumplir con porcentajes regionales más exigentes.
- Mantener competitividad de costos frente a Asia.
- Demostrar cumplimiento documental constante.
El margen de error es mínimo, y eso redefine el perfil del liderazgo.
El nuevo COO industrial: arquitecto de integración regional
En este entorno, el COO ya no puede limitarse a optimizar procesos internos. Debe entender cómo cada decisión local impacta en la ecuación regional.
Las competencias críticas en 2026 van mucho más allá de la eficiencia productiva, y entre las más requeridas se encuentran las siguientes:
- Inteligencia regulatoria aplicada
El T-MEC no es un documento jurídico externo, es un manual operativo. Por lo cual, el COO debe comprender cómo las reglas de origen impactan en decisiones de abastecimiento, estructura de proveedores y composición de productos. Si la regulación afecta el margen, sin duda es un tema operativo.
- Diseño de cadenas antifrágiles
Operar como bloque implica diseñar cadenas que resistan cambios arancelarios, tensiones políticas, saturación fronteriza y variaciones energéticas. Se trata de eficiencia, pero también y principalmente, de resiliencia estructurada.
- Orquestación de trazabilidad digital
Sin trazabilidad integrada no hay cumplimiento sostenible. Es por ello, y como condición para exportar sin fricciones, que los COOs más competitivos están invirtiendo en plataformas que conectan proveedores, inventarios, documentación y certificaciones en tiempo real.
- Integración logística multimodal
Operar como bloque implica decidir estratégicamente entre carretera, ferrocarril, puertos y cruces fronterizos. Cada ruta tiene implicaciones de costos, tiempos y riesgos regulatorios. La logística ya no es ejecución, es ventaja competitiva.
- Liderazgo híbrido humano-tecnológico
Automatización, analítica avanzada y sistemas inteligentes ya forman parte del estándar. El diferencial está en la capacidad del líder para integrar talento humano con tecnología sin generar fricción cultural. En este contexto, el COO dejó de ser gerente de planta. Ahora es diseñador de arquitectura regional.
La discusión inevitable: COO vs CHRO
Cuando la presión operativa aumenta, la conversación con Recursos Humanos se vuelve estratégica y a veces incómoda.
El COO necesita:
- Ingenieros especializados en cumplimiento.
- Líderes logísticos con visión regional.
- Supervisores capaces de operar entornos automatizados.
- Talento dispuesto a ubicarse donde esté la planta.
Pero el CHRO enfrenta otra realidad:
- Escasez de talento técnico en regiones emergentes.
- Competencia salarial creciente entre empresas.
- Nuevas generaciones menos dispuestas a relocalizarse.
- Expectativas de equilibrio vida-trabajo más exigentes.
Las discusiones más frecuentes que observo, giran entorno a tres preguntas críticas:
- ¿Debemos formar talento interno o incorporar experiencia consolidada? Formar implica tiempo, atraer talento con experiencia implica costo y riesgo cultural. Depende del momento de compañía, pero es claro que los talentos con experiencia, tienen una estabilidad que se requiere en operaciones exigentes.
- ¿Tenemos que ofrecer paquetes de contratación agresivos o construir una propuesta de valor integral? La compensación ya no es el único factor decisivo, el análisis 360° sobre este tema, permite generar planes de compensación reales.
- ¿Es necesario centralizar capacidades críticas o descentralizar equipos? Operar como bloque exige coherencia, pero la realidad del talento exige flexibilidad.
En este contexto, COO y CHRO deben dejar de negociar recursos y comenzar a co-diseñar la arquitectura organizacional.
Movilidad del talento: ¿seguirán las personas a la operación?
Una pregunta directa que recibo con frecuencia es la siguiente: ¿Los candidatos están dispuestos a moverse hacia donde están las plantas o centros logísticos?
La respuesta es compleja.
En 2026, el talento especializado muestra su poder de elección. No todos están dispuestos a trasladarse a zonas industriales alejadas de grandes centros urbanos.
Los factores decisivos incluyen:
- Calidad de vida e infraestructura urbana.
- Desarrollo profesional claro y acelerado.
- Estabilidad del proyecto industrial.
- Apoyo a la movilidad familiar.
Las empresas que asumen que el talento seguirá automáticamente a la inversión están cometiendo un error estratégico, ya que hoy, la operación compite por talento tanto como por mercado.
Movilidad internacional: ¿solución o acelerador temporal?
Algunas organizaciones están trayendo perfiles con experiencia de otros países. Esto puede acelerar la curva de aprendizaje, pero también presenta desafíos:
- Integración cultural.
- Transferencia efectiva de conocimiento.
- Costos elevados.
- Riesgo de dependencia estructural.
Y aquí surge un nuevo interrogante: ¿la clave reside en importar talento indefinidamente, o usar a este recurso como catalizador mientras se desarrolla liderazgo local?
Reflexión estructural
El nearshoring dejó de ser una narrativa de oportunidad y se convirtió en un examen de madurez organizacional.
México tiene una ubicación estratégica, infraestructura en expansión y capacidad industrial. Pero operar como bloque exige algo más profundo, incluyendo:
- Coordinación regional real.
- Liderazgo operativo sofisticado.
- Movilidad de talento bien diseñada.
- Integración regulatoria consciente.
En 2026, la ventaja competitiva la define quién entiende que el tratado es un sistema que exige disciplina diaria, porque cuando el nearshoring se convierte en operación, la geografía deja de ser diferencial y lo que queda es arquitectura; y la arquitectura siempre depende de las personas que la diseñan y ejecutan.
