En el marco de nuestro Ciclo de Entrevistas a Líderes Industriales, conversamos con Diego Couto, un profesional con una sólida experiencia dentro del área de infraestructura IT y gestión de servicios, con orientación a negocios logísticos, manufactura y producción.
Una mirada profunda sobre cómo la Industria 4.0 está transformando la gestión de infraestructura IT en entornos productivos. Desde la integración entre IT y OT hasta la necesidad de una visión sistémica que combine tecnología, negocio y personas.
La entrevista aborda prioridades tecnológicas, KPIs críticos y las habilidades que deberán desarrollar los profesionales para adaptarse a un modelo cada vez más automatizado, conectado y colaborativo.
Desde tu experiencia en manufactura y logística, ¿cómo está impactando la Industria 4.0 en la gestión de infraestructura IT dentro de plantas productivas?
Desde mi experiencia el impacto de la industria 4.0 en la gestión de infraestructura IT fue altamente positivo y expansivo.
Algunos profesionales que recuerdan cómo era la relación entre industria y tecnología hace 20 años, van a encontrar que la distancia era enorme en comparación con la actualidad donde hoy no imaginamos un proceso productivo sin tecnología asociada.
Claramente, cada paso que damos hacia el futuro nos encontramos con desafíos que nos obligan a mirar con claridad cuáles son las necesidades que van a permitir materializar ese deseo.
Actualmente, desde mi punto de vista, en general se deposita una expectativa enorme sobre la eficiencia que genera la tecnología dentro del campo productivo, pero ello debe ser acompañado de inversión, capacitación, y un concepto que incorporé hace mucho tiempo, que es el de formación de equipos participativos y con conocimiento del negocio.
¿Cuáles considerás que son hoy las prioridades tecnológicas para una empresa industrial que busca avanzar hacia modelos más conectados y automatizados?
La respuesta parece obvia y seguramente la mayoría lleguemos a un consenso de que la IA vino para darle ese impulso que permite avanzar sobre un modelo más conectado y automatizado.
Desde mi punto de vista creo que su utilización es la punta del iceberg y que su evolución por sí sola no será suficiente. Considero que el paso siguiente es lograr una mirada sistémica que permita interactuar con otros tipos de tecnologías independientemente de su naturaleza.
La costumbre es asociar la tecnología con electrónica o sistemas, pero mi mirada es más integral y observo que el futuro va a requerir que profesionales de distintas especialidades adopten una cuota parte dentro del proceso sistémico y aporten a esta macro integración que vislumbro.
Los profesionales de sistemas o infraestructura, que actualmente desempeñan sus labores de manera habitual, deberán en un futuro coexistir con profesionales de distintas especialidades para lograr una integración más sólida.
Me gustaría compartir un ejemplo al respecto.
Recuerdo un desarrollo realizado en una compañía manufacturera a la que pertenecí, donde observamos la necesidad de reducir 80 minutos mensuales de downtime de sus líneas de producción, generado por el cambio del rollo de etiquetas.
A modo de laboratorio, pero con visión expansiva, iniciamos el proceso desarrollando una solución para realizar un monitoreo de todas las impresoras, que emitiera órdenes de trabajo cuando el nivel de toner se encuentre por debajo del 5%.
Esa orden de trabajo obligaba a consumir un artículo del stock, una vez realizado el cambio se cerraba el requerimiento y este proceso generaba el descuento correspondiente, generando un control de stock mínimo y máximo para coordinar el proceso de compra.
Este trabajo tenía como objetivo final, controlar el estado de las impresoras de etiquetas contabilizando las cantidades impresas y así permitir saber en qué momento debíamos coordinar el cambio y reducir ese downtime.
¿Cuál es el objetivo de lo expresado anteriormente?, que debemos desarrollar la creatividad y la plasticidad mental, saliendo de lo esperado o de lo habitual.
Lo implementado en su momento, no fue solamente el trabajo del área de TI, sino también la participación de Ingeniería de procesos realizando mediciones de tiempos, compras adaptándose a un nuevo flujo de trabajo, producción coordinando acciones al momento de una rotación de consumibles.
Esa mirada sistémica refleja desde mi punto de vista, el valor agregado que debemos perseguir.
La integración entre IT y OT (Operational Technology) es uno de los grandes desafíos de la Industria 4.0. ¿Cómo abordás esa convergencia desde la gestión?
La convergencia entre IT y OT desde la gestión requiere abordar simultáneamente la estrategia, la organización, la seguridad, la operación y la cultura organizacional.
Desde un enfoque práctico podemos mencionar que, desde la gobernanza, podemos alinear los objetivos de negocio definiendo qué valor aporta la convergencia.
Un modelo de gobernanza híbrido teniendo comités conjuntos IT – OT con representantes de distintas disciplinas trabajando en la toma de decisiones, definiendo prioridades y manejo presupuestario, alineados con un roadmap por fases y centrados en los objetivos del negocio.
Podemos también mencionar el riesgo, dado que no todo se puede reparar o cambiar, se debe realizar un análisis conjunto entendiendo la relación entre impacto productivo vs impacto cibernético.
Además, entender cómo se aplicará un plan de complemento, donde se realicen monitoreos, controles físicos, entre otros.
Es valioso entender este punto dado que poner el foco en este tema, implica también acordar qué riesgos serán aceptados, cuáles se pueden mitigar, y cuales son innegociables.
En tu trayectoria liderando áreas de IT en diferentes compañías industriales, ¿qué aprendizajes te resultaron clave para acompañar procesos de transformación digital en entornos productivos?
Si bien cada industria posee particularidades bien marcadas, propias de su proceso productivo, es valioso identificar además el ADN que esas particularidades imprimen en los recursos.
Claramente al ser seres adaptables, conforme a la aceptación que cada uno posea sobre ello, uno de los puntos que en mi opinión es clave, es la estrategia que cada organización tenga diagramado para acompañar cada uno de los procesos de transformación.
Sin personas no hay empresas, pero tampoco hay cambios, hoy términos como el upskiling o reskiling se encuentran más naturalizados, pero hace algunos cuantos años a lo mejor no, igualmente uno de los pilares para cualquier transformación es el desarrollo humano.
Otro de los puntos clave es el plan de transformación, los cambios pueden ser de shock o graduales, la diferencia radicará en la disponibilidad de inversión y la velocidad con la que se necesite el cambio.
En términos generales, siempre las expectativas son altas debido a que muchas consultoras proponen cambios radicales o soluciones tecnológicas que claramente la demo o simulación expuesta se visualiza muy atractiva, pero carece de contexto para su implementación.
Ese contexto, es el que determina el nivel de esfuerzo económico, social, cultural y cualquier condimento adicional que sea propia de cada organización, y desconocer o no tenerlo presente puede desencadenar trampas internas para esconder otras debilidades o estresar otros sectores dentro de la organización generando planificaciones de cambio sin estrategia.
Muchas organizaciones tienen fortalezas y debilidades, pero es vital reconocer sus propios límites y alcances para determinar los niveles de transformación pueden afrontar de manera efectiva y sostenible en el tiempo.
Por último, considero que el factor más importante para afrontar cualquier tipo de transformación, con independencia de su naturaleza, es el apoyo político.
Estar convencido y transmitir ese convencimiento a los líderes es de suma importancia para lograr el éxito, este punto es bidireccional ya que el promotor del cambio requiere de apoyo en ambas direcciones para que el resultado del cambio tome el impacto esperado y su adaptabilidad, a pesar de la profundidad buscada, y alcance la aceptación general.
En términos de gestión de servicios IT, ¿qué KPIs considerás fundamentales para medir desempeño en empresas manufactureras?
El método de gestión de servicios no solo muta entre las distintas empresas, sino, además, con el correr de los años.
Es cierto que la información es poder, pero para nuestro rubro no tiene la connotación que se le pueda dar en otros ámbitos.
Para el área de IT, consolidar información permite saber qué hacer, cómo hacerlo y predictivamente esos datos nos fue mostrando patrones de comportamiento exponiendo acciones para evitar la repetición de fallas o necesidades no resueltas de origen.
Que quiero decir con esto, en pocas palabras no es inapropiado tener problemas lo que es inapropiado es tener siempre los mismos problemas.
Los KPI que se consideran fundamentales para medir desempeño va a requerir adentrarse en el negocio comprender su funcionamiento y sus particulares.
Por ejemplo, todas las empresas miden los downtime, pero no todas lo miden de la misma manera, esto en que varía, en que conforme al costo de impacto de una parada productiva será el nivel de inversión, ya sea en recursos humanos y tecnológicos, y con ellos el desarrollo de estrategias del como llevar adelante la gestión de cada servicio.
He pertenecido a empresas donde el downtime se mide por cada segundo, en otras por minutos, en otras por minutos multiplicado por dos, para estos casos se mide el tiempo que la línea dejó de producir y el tiempo que demora su abastecimiento para restablecer la dinámica productiva, etc.
Cada vez que se observe que los tiempos de parada de línea son menores, nos expone una necesidad de inversión, entrenamiento y adecuaciones internas para llegar a lograr el objetivo de dar un servicio restaurativo en el menor tiempo posible.
Dicho esto, al momento de analizar datos duros, tenemos formatos que se repiten en todas las empresas, cantidad de incidentes y de solicitudes, tiempo promedio de resolución, encuestas de satisfacción, tipos de repuestos utilizados, requerimientos y/o incidentes por línea y por turno, entre otros.
Mirando hacia adelante, ¿qué habilidades y conocimientos deberían desarrollar los profesionales de IT que quieran crecer en la industria manufacturera 4.0?
De cara a lo que se viene de corto plazo, evidenciamos que la IA será una de las herramientas preponderantes para un mercado cada vez más automatizado y con tiempos de respuesta rápidos y precisos.
Pero desde mi punto de vista, creo que el gran desafío se dará en dos dimensiones, una de ellas será poder erradicar los paquetes ofimáticos como herramientas de trabajo, para lo cual claramente será muy importante no solamente la IA sino también el trabajo de un cambio cultural y de desarrollar plataformas que contengan todas estas necesidades, pero además imagino un mundo tecnológico más integrado.
Considero que el gran desafío será la combinación de todas las especialidades que participan del proceso productivo dejando de ser células separadas que agregan valor a ser una que mire el proceso productivo con un sistema mira sus elementos.
Vislumbro que ese nuevo rol existirá en algún momento, y deberá tener dentro de sus habilidades la capacidad de entender cómo integrar y ver toda la tecnología como una sola, con independencia de su naturaleza, y desde ahí trabajar para el próximo paso.
