El viernes de la semana pasada nuestro Director, Daniel Urman, compartía a través de LinkedIn la reflexión que “Renovables es a la Energía lo que el Litio es a la Minería”, haciendo alusión a la convivencia de “dos velocidades” en el desarrollo energético y minero argentino. La primera representada por los proyectos de Oil&Gas y de Minería metalífera, mientras que la segunda velocidad la encabezan iniciativas de Energías renovables por un lado y Litio por el otro.
Casualmente, horas después se dieron dos anuncios de YPF que grafican muy bien esta caracterización del mercado. La compañía liderada por Horacio Marín solicitó ingresar al RIGI el proyecto LLL Oil, una iniciativa que prevé niveles de inversión de USD 25.000 millones en 15 años, con el objetivo de incrementar hacia 2032 en 240.000 barriles por día la producción de petróleo para exportación. El mismo día, YPF Luz inauguró el Parque Solar El Quemado, en el departamento de Las Heras, Mendoza, con 305 MW de capacidad generada por más de 500.000 paneles bifaciales desplegados sobre una superficie de casi 350 hectáreas, habiendo demandado una inversión de USD 210 millones. El detalle de este hito es que fue El Quemado justamente el primer proyecto aprobado bajo el RIGI.
La misma compañía, al mismo tiempo, demuestra interés y capacidad de ejecución bajo el mismo régimen, de proyectos sumamente diferentes en cuanto a su esencia técnica y modelos de negocios, pero totalmente complementarios y fructíferos para la economía que viene.
Lo que viene tensionando la gestión de talento
Este tipo de noticias nos sigue invitando a reflexionar cómo podemos afrontar de la forma más efectiva posible la gestión de talento calificado para toda la extensión de la pirámide organizacional de las empresas que operan dentro del sector energético y servicios asociados.
Hay tres desafíos que vemos crecer en simultáneo y que conviene nombrar:
- Una pirámide cada vez más exigente en la base técnica. El crecimiento del no convencional duplicó el ritmo del convencional en los últimos cinco años, y esa expansión arrastra demanda específica de perfiles que diez años atrás eran de nicho: ingenieros de reservorios con experiencia en shale, real time operators para completación de pozos, especialistas en geomecánica. La oferta formativa local no se expandió al mismo ritmo.
- Una capa intermedia que tiene que aprender a hablar dos idiomas. Los HRBP, los responsables de planificación de dotaciones, los líderes de proyectos y los gerentes de operaciones de las grandes operadoras hoy reciben demandas mixtas: sumar ingenieros de completación al equipo técnico que supervisa la operación en Loma Campana y, en paralelo, definir el career path de quien va a operar un parque solar.
- Un C-Level que se está reconfigurando frente a nuestros ojos. Los CEOs de las principales operadoras argentinas vienen, casi sin excepción, del mundo upstream tradicional. La pregunta abierta es quién es el sucesor natural cuando una parte sustantiva del portafolio empieza a ser renovable, almacenamiento, o trading internacional de GNL. No hay un único perfil correcto, pero es claro que la receta histórica deja de alcanzar.
El camino que YPF podría invitar al resto del sector
YPF probablemente no sea un caso aislado, sino el operador que, por escala y por visibilidad pública, termina fijando precedente para el resto. En mercados donde esta convivencia de negocios ya se procesó —Texas en Estados Unidos, el Mar del Norte en Europa, Noruega como caso de integración corporativa— la coexistencia entre hidrocarburos y renovables dentro de una misma compañía dejó de ser excepción y se volvió diseño organizacional bastante estándar.
Equinor en Noruega es probablemente el caso paradigmático: una compañía con el Estado como accionista mayoritario —situación estructuralmente comparable a la de YPF— que opera eólica offshore conviviendo con upstream tradicional bajo dirección consolidada y bajo una política industrial pública que empuja activamente la convivencia. Es también el modelo más exigente, porque requiere una conducción corporativa con criterios consistentes para diseñar los career journey más sostenibles y bajo la impronta ganar-ganar para favorecer tanto la especialización en ciertas ramas así como también la rotación entre negocios, para nutrir círculos virtuosos de transferencia de capacidades técnicas entre unidades, retención de talento clave en momentos de ciclo bajo de cada negocio, y construcción de bancos de sucesión más diversos en su trayectoria.
El punto interesante para nuestro contexto es que ese diseño no se improvisa: requiere que la función de RRHH se siente en la misma mesa que la dirección de cada unidad de negocio desde la etapa de planificación, no después. Y requiere instrumentos concretos como ser mapas de competencias transversales, programas de rotación voluntaria pero estructurada, o esquemas de compensación que no penalicen el cruce entre unidades.
Reflexión final
La velocidad real a la que el sector energético podrá aprovechar el momento la va a marcar, en buena medida, la capacidad de cada compañía de tener a la persona indicada, en el rol adecuado, en el momento preciso, y eso aplica tanto al ingeniero de campo en Añelo como al director que va a tener que liderar una unidad de negocio que hoy todavía no existe en el organigrama.
Las dos velocidades no compiten entre sí. Compiten, en todo caso, por el mismo capital escaso: profesionales capaces de moverse con la industria que viene. Las compañías que entiendan eso temprano —y diseñen sus estructuras de talento en consecuencia— probablemente sean las que terminen escribiendo la próxima década.
