(Por David Altonaga, Business Sr. Manager en NUMAN) Hay una conversación que ocurre en casi todas las reuniones de liderazgo industrial, pero que rara vez termina bien resuelta. Cuando una posición crítica queda vacante —o está a punto de quedar vacante—¿buscan afuera o forman a alguien adentro? Lo que sigue suele ser una mezcla de intuición, urgencias y presupuesto. Raramente es una decisión estructurada.
Este artículo no pretende dar una respuesta universal porque no la hay. Lo que sí puede ofrecer es un marco más honesto para acompañar esa pregunta, basado en lo que vemos todos los días desde las operaciones: los procesos que salen bien, los que salen mal, y los patrones que se repiten en empresas de Argentina, México, Colombia y Perú.
13×
Latinoamérica es la región más afectada del mundo por escasez de talento. Según la OCDE, las empresas de la región tienen 13 veces más probabilidades de sufrir problemas de rendimiento por brechas de habilidades que las organizaciones de Asia Oriental. En polos productivos de Perú, Colombia, Argentina y México, el problema se agudiza: los perfiles técnicos especializados migran hacia sectores de mayor crecimiento —energía, minería, data centers— y la competencia por el pool disponible es cada vez más intensa.
El costo oculto que nadie presupuesta
Cuando en una operación industrial, un puesto crítico queda sin cubrir, el costo real está relacionado con la decisión que no se tomó a tiempo, el turno que se trabaja con un conductor menos, el proyecto que se demora, el supervisor que carga el doble para compensar la falta. Ese costo tácito no aparece en los informes, pero está ahí todos los días.
Desde la gestión de la operación, la presión por cubrir rápido es comprensible. Pero la urgencia mal gestionada produce el peor resultado posible: incorporar a alguien que no encaje, pudiendo irse en seis meses, y dejar a la organización exactamente en el mismo punto de partida, con tiempo perdido y equipo desgastado.
Lo primero que hay que hacer es entender con precisión qué tipo de vacante es la que tenemos.
CUANDO TIENE SENTIDO BUSCAR AFUERA
La competencia no existe en la organización y el tiempo de desarrollo es inviable
Perfiles altamente especializados, roles de liderazgo con experiencia sectorial específica, o posiciones donde el error de aprendizaje tiene un costo operativo demasiado alto. El headhunting activo —no la publicación de un aviso— es la única forma de acceder a ese talento.
CUANDO TIENE SENTIDO FORMAR ADENTRO
El conocimiento del negocio vale más que la habilidad técnica pura
Posiciones donde la curva de adaptación cultural y operativa es larga, donde la confianza del equipo ya existente es un activo, o donde hay un perfil interno con potencial claro pero sin visibilidad. Formar es más lento, pero produce un resultado más sólido y duradero.
“El problema no es la decisión en sí. Es que la mayoría de las organizaciones la toman sin datos sobre su propio mercado interno de talento.”
Lo que cambia cuando el mercado se pone escaso
En los últimos dos años, el mercado de talento técnico industrial en la región cambió de manera estructural. Los sectores que crecen más rápido —energía renovable, minería de litio, logística avanzada— están absorbiendo perfiles que antes circulaban con más fluidez entre industrias. Eso significa que muchas empresas manufactureras y de consumo masivo están compitiendo por un pool de talento más chico, con expectativas salariales más altas y con opciones de movilidad que hace tres años no existían.
En ese contexto, la decisión de contratar afuera se vuelve más cara y más lenta. Y la decisión de formar talento, empieza a parecer lo que siempre fue: una inversión estratégica, no un gasto operativo.
El problema es que formar requiere algo que la urgencia suele comerse: un mapa claro de quién tiene el potencial dentro de la organización. La paradoja más costosa que vemos en la región es que las empresas invierten meses buscando afuera un perfil que podría haber crecido adentro, mientras esa persona actualiza su CV y acepta la oferta de la competencia.
Una pregunta mejor que “¿contratamos o formamos?”
La pregunta útil no es binaria. Es: ¿qué combinación de acciones, en qué secuencia y con qué horizonte de tiempo, nos da el resultado operativo que necesitamos, sin destruir el equipo que ya tenemos? A veces, eso significa contratar a alguien externo para un rol senior y liberar a alguien interno para crecer hacia ese espacio. O también, hacer una búsqueda activa y en paralelo al desarrollo interno, sin apostar todo en una sola opción.
Lo que no funciona es tomar la decisión en el momento en que la urgencia ya llegó. Las organizaciones industriales que mejor resuelven éste dilema en la región son las que tienen claridad sobre su mapa de talento interno, antes de que la vacante exista. No esperan a que el problema aparezca para hacerse las preguntas correctas.
En los procesos de selección, las empresas que mejor aprovechan el headhunting no son las que lo usan como salvavidas o solución de último momento, sino las que lo aprovechan como parte de una estrategia de talento que ya tienen construida internamente. Y salen a buscar afuera sólo cuando apremia el tiempo por una salida repentina no planificada y la llegada del nuevo empleado resulta estratégicamente oportuna para el contexto y la cultura de ese momento.
