(Por Leandro di Nardo, Co-founder & Director en NUMAN) La transformación digital suele hacerse visible a través de la tecnología, con sensores capaces de anticipar fallas, inteligencia artificial aplicada a procesos, herramientas de forecasting, automatización de procesos y sistemas que permiten acceder a la información operacional en tiempo real.
Detrás de cada una de esas iniciativas aparece un desafío menos visible y, en muchos casos, más complejo: cómo organizar una compañía para que esa tecnología pueda traducirse en mejores decisiones y resultados concretos.
La tecnología, por sí sola, no transforma una operación. Un sistema de mantenimiento predictivo, por ejemplo, puede anticipar una posible falla, pero su impacto dependerá de que existan personas preparadas para interpretar esa información, responsabilidades claras para actuar y procesos que permitan modificar una decisión antes de que el problema ocurra.
Por eso, la transformación digital empieza a impactar en dos dimensiones que van mucho más allá de la incorporación de nuevas herramientas:
- La estructura de las organizaciones
- Las capacidades de las personas que las integran.
Del proyecto aislado a una estructura para transformar
No existe un organigrama universal para la transformación digital. El tamaño de la compañía, la cantidad de plantas, la madurez tecnológica, la inversión disponible y la complejidad de la operación, son factores que condicionan el modelo más adecuado.
En muchas organizaciones, el punto de partida es una transformación fragmentada. Por ejemplo, Mantenimiento comienza a incorporar tecnologías para anticipar fallas en los equipos, Supply Chain prueba nuevas herramientas de planificación, Producción empieza a medir indicadores en tiempo real e IT trabaja sobre infraestructura, datos y ciberseguridad.
El problema no es la falta de iniciativas, sino que muchas veces surgen de manera aislada, sin una estrategia que las conecte. Esto se vuelve evidente cuando la organización intenta llevar una solución que funcionó en un área o una planta al resto de la compañía. Pueden encontrarse entonces con proveedores y tecnologías diferentes para resolver problemas similares, datos que no están integrados y proyectos que resultan difíciles de replicar en otras operaciones.
En ese contexto también se vuelve crítica la frontera entre IT y OT. Cuando nadie tiene responsabilidad transversal sobre ambos mundos, un proyecto exitoso puede quedar atrapado en la etapa de piloto.
Un segundo estadio aparece cuando la compañía decide asignar un dueño a la transformación y surgen posiciones como Head of Digital Transformation, Digital Transformation Manager, Industry 4.0 Manager, Smart Manufacturing Leader o Chief Digital Officer, cuyo valor reside en conectar un problema de negocio con el caso de uso, la tecnología, la implementación, la adopción y el resultado.
Pero crear el puesto no alcanza. Para que exista verdadero ownership, la responsabilidad debe estar acompañada por mandato, capacidad de decisión y, según el modelo, presupuesto. De lo contrario, el riesgo es crear un coordinador de proyectos digitales sin autoridad suficiente para impulsar cambios transversales.
Cuando transformar deja de ser tarea de una sola persona
A medida que aumenta la cantidad y complejidad de las iniciativas, comienza a aparecer otro modelo:
- Oficinas de transformación digital
- Centers of Excellence de Industria 4.0
- Equipos de Smart Manufacturing.
Alrededor de estos núcleos conviven capacidades como Digital o Business Product Owners, Data Engineers, Data Scientists, especialistas en automatización y OT, arquitectos IT/OT, Project Leads y Change Agents.
El salto es significativo. La conversación deja de concentrarse en si un piloto funcionó y empieza a preguntarse cómo llevar ese resultado a otras líneas, plantas o unidades de negocio.
En organizaciones industriales multiplanta con mayor madurez puede aparecer además un modelo federado. Un equipo central establece estrategia, arquitectura, gobierno de datos, ciberseguridad, estándares y metodología, mientras Digital Champions, Product Owners o referentes digitales trabajan cerca de los problemas concretos de cada operación.
La lógica, entonces, podría sintetizarse así: distribuir para transformar y centralizar para escalar.
Un nuevo mapa de talento industrial
Los cambios en el organigrama vienen acompañados por una transformación igual de profunda en los perfiles.
Una primera capa está formada por especialistas tecnológicos que hace algunos años estaban concentrados principalmente en empresas de tecnología y que hoy son demandados por prácticamente cualquier industria: Data Engineers, Data Scientists, especialistas en inteligencia artificial y Machine Learning, automatización y robótica, ciberseguridad OT, IIoT, arquitectura IT/OT y MES/MOM. Pero ese es apenas un componente del cambio.
La segunda capa atraviesa a los perfiles industriales que ya existen. Un responsable de Mantenimiento continúa necesitando conocimiento de confiabilidad, equipos y procesos, pero empieza a convivir con sensores, modelos predictivos y análisis de datos. Un planner de Supply Chain suma algoritmos de forecasting y herramientas de optimización. Calidad incorpora analytics y visión artificial. Producción recibe información en tiempo real.
Incluso un Plant Manager que probablemente nunca necesite programar deberá desarrollar criterio para interpretar información generada por nuevos sistemas, saber qué preguntar, cuándo confiar en un resultado, cuándo cuestionarlo y cómo convertirlo en una decisión operacional.
Muchos de los puestos del futuro probablemente conserven los nombres que conocemos hoy. Lo que va a cambiar es qué implican en términos de desempeño.
El valor creciente de los perfiles híbridos
Entre ambos mundos aparece una tercera capa especialmente relevante: los perfiles capaces de conectar operación, tecnología y negocio.
No necesariamente son los mejores especialistas en datos ni quienes acumulan mayor conocimiento técnico sobre una máquina. Su diferencial está en comprender suficientemente ambos lenguajes para transformar un problema operacional en un caso de uso tecnológico.
Pueden ser Product Owners, Digital Champions, ingenieros que desarrollaron nuevas capacidades digitales o líderes de Operaciones que evolucionaron profesionalmente. El nombre del puesto puede variar, pero la capacidad buscada es la misma: construir puentes entre quienes conocen profundamente la industria y quienes dominan la tecnología.
Lo cual modifica el desafío para el área de Recursos Humanos, teniendo en cuenta que ya no es suficiente definir qué perfiles necesita contratar la compañía, sino identificar qué capacidades conviene incorporar, cuáles desarrollar internamente, cuáles obtener a través de partners y qué personas de la organización tienen potencial para evolucionar hacia nuevos roles.
El próximo Digital Champion puede no venir de una empresa tecnológica y ser un ingeniero que comenzó a trabajar con datos, el planner que automatizó parte de su proceso o el responsable de mantenimiento, que empezó a experimentar con modelos predictivos.
En otras palabras, la tecnología puede adquirirse. Sin embargo, la capacidad de una organización para transformar su manera de trabajar necesita construirse. Para hacerlo, el desafío no pasa solamente por sumar nuevas herramientas, sino por alinear estructura, liderazgo y talento con el nivel de transformación que la compañía quiere alcanzar.
