Con más de 20 años de experiencia transformando cadenas de suministro, impulsando la excelencia operativa y generando resultados de negocio en el sector de consumo masivo (FMCG), Edward Sojo Ledezma, líder industrial con vasta experiencia y una amplia trayectoria en América Latina.
Reconocido por liderar entornos complejos y de alta demanda, se especializó en planificación estratégica, optimización de la cadena de valor y transformación organizacional, su enfoque está en la seguridad, calidad, control de costos y excelencia operativa. Siempre con una visión de mejora continua basada en análisis de datos, modelos predictivos y transformación digital.
En roles anteriores, como VP de Operaciones en TASA y Director de Planta en Mondelēz International, implementó L6S y TPM, logrando millones en ahorros y mejorando la eficiencia en Venezuela y Argentina.
En el marco de nuestro Ciclo de Entrevistas a Líderes Industriales tuvimos la oportunidad de conversar con Edward sobre los retos que tienen las empresas industriales en relación a la transformación de las supply chains, y las mejores prácticas para optimizar la cadena de valor.
También nos compartió los aprendizajes y experiencias que pudo trasladar de su experiencia en plantas de manufactura a la industria pesquera.
Además, se refirió en detalle a cuáles son y cómo inciden en los ecosistemas laborales, las diferencias culturales entre los profesionales de Venezuela, Perú y Argentina.
De igual modo, analizó los beneficios que aporta el liderazgo centrado en las personas y en tecnología de vanguardia, y por qué la diversidad es el motor de la excelencia operacional, aunque mal aplicada puede ser un obstáculo.
¿Cuáles son los principales desafíos que tienen las empresas industriales en relación a la transformación de las cadenas de suministro frente a la creciente incorporación de tecnología y automatización de procesos?
Las nuevas tecnologías llevan implícita una promesa poderosa: hacer más eficientes las cadenas de valor y, por extensión, toda la cadena de suministro.
La capacidad de manejar grandes volúmenes de datos en tiempo real —o procesarlos posteriormente para construir modelos predictivos— abre la puerta a detectar pérdidas y cuellos de botella que, de otro modo, pasarían inadvertidos o serían prácticamente imposibles de identificar de forma manual.
Sin embargo, transformar una cadena de suministro en el contexto actual implica mucho más que automatizar procesos o incorporar sensores inteligentes.
Los principales desafíos no solo son técnicos, sino profundamente organizacionales. La gestión del cambio, el desarrollo de nuevas competencias en los equipos y la adaptación cultural son factores determinantes para que una adopción tecnológica se traduzca en resultados sostenibles.
Durante mi etapa en Mondelez, una organización global con una cadena de suministro altamente integrada y compleja, viví de primera mano los desafíos de interconectar operaciones regionales bajo un mismo modelo de excelencia.
La incorporación de herramientas analíticas y automatización de procesos logísticos era clave, pero el verdadero reto fue alinear a equipos muy diversos —tanto cultural como funcionalmente— en torno a una visión compartida. Ahí entendí que la tecnología puede ser global, pero la transformación siempre es local.
El éxito vino cuando invertimos en desarrollar capacidades, comunicar el “para qué”, y construir redes de colaboración entre ventas, plantas, logística y planificación.
En TASA, una operación industrial intensiva, con gran variabilidad en su materia prima y fuerte presión por eficiencia en ventanas operativas limitadas, el desafío fue distinto.
Trabajamos en proyectos de automatización para capturar datos de proceso en tiempo real, optimizar rendimientos y anticipar fallas.
Pero una lección clave fue que la digitalización sin integración organizacional tiene poco impacto.
Logramos resultados tangibles cuando conectamos tecnología con formación operativa, rediseño de procesos y, sobre todo, empoderamiento de las personas en las planta para interpretar y actuar sobre los datos. Aquí la cultura del dato fue tan importante como la tecnología misma.
Otro aprendizaje en TASA fue enfrentar la resistencia natural al cambio en entornos donde la experiencia técnica pesa mucho.
Superarla requirió liderazgo cercano, mucha comunicación, y demostrar con evidencia que la tecnología no reemplaza, sino amplifica el conocimiento operativo.
Además de los aspectos humanos, hoy enfrentamos nuevos desafíos como la interoperabilidad entre sistemas antiguos y nuevos, la necesidad de visibilidad de punta a punta, y la creciente importancia de la ciberseguridad.
También hay una presión real por lograr cadenas más sostenibles y trazables, y esto solo se puede lograr con una visión que conecte procesos, personas y tecnología en un mismo marco estratégico.
En síntesis, la tecnología es un habilitador, no un fin en sí mismo. Su verdadero valor se alcanza cuando se implementa con visión estratégica, se integra a una cultura organizacional abierta al aprendizaje, y se convierte en catalizadora de colaboración, sostenibilidad y excelencia operativa.
Lo he visto en contextos muy distintos, y siempre se confirma una misma verdad: cuando se pone a las personas en el centro, la transformación funciona de verdad.
¿Qué prácticas recomendarías para optimizar la cadena de valor?
Optimizar una cadena de valor no responde a una fórmula única, pero sí existen prácticas clave que han demostrado ser efectivas en múltiples sectores industriales.
En mi experiencia, estas prácticas deben adaptarse al contexto operativo y a los objetivos específicos de cada organización, pero comparten principios comunes que son el punto de partida para una mejora estructurada y sostenible.
Una de las prácticas más efectivas es lograr una comprensión profunda del flujo de valor, es decir, cómo se mueven los materiales, la información y los recursos a lo largo de toda la cadena. Esta visibilidad permite identificar cuellos de botella, ineficiencias o puntos críticos que afectan el desempeño global.
La analogía clásica se mantiene vigente: la cadena será tan fuerte como su eslabón más débil.
La herramienta fundamental para iniciar este diagnóstico es el “Value Stream Mapping” (VSM). Esta metodología permite visualizar procesos, identificar tiempos de ciclo, inventarios intermedios, tiempos de espera y otros indicadores clave.
En mi experiencia con TASA, aplicamos VSM para analizar la gestión de la flota pesquera, un eslabón estratégico de la cadena. Este mapeo nos permitió detectar oportunidades para reducir tiempos improductivos, mejorar el mantenimiento preventivo y optimizar la conexión entre la descarga de flota y el procesamiento en las plantas. Gracias a este ejercicio, se lograron mejoras sustanciales en la disponibilidad operativa, reducción de tiempos de espera y sincronización entre mar y tierra.
Una vez identificadas las oportunidades de mejora, es importante seleccionar la herramienta adecuada en función del tipo de desafío:
- Si el problema es la variabilidad en procesos, las prácticas de Lean Six Sigma permiten estabilizar condiciones operativas y aumentar la capacidad. En mi experiencia, he utilizado y el resultado ha sido que al estandarizar parámetros operativos, mejoramos la calidad del producto final y reducimos reprocesos.
- Si la dificultad está en la falta de sincronización, los principios de Just-in-Time o sistemas pull permiten alinear flujos de trabajo y reducir exceso de inventario. Por ejemplo, en mantenimiento, aplicamos lógica de pull para el abastecimiento de repuestos críticos, alineando su disponibilidad con el consumo real, evitando quiebres y excesos.
- Si la necesidad es mejorar la visibilidad operativa o la capacidad de respuesta, la digitalización a través de IoT, sistemas SCADA y analítica avanzada puede hacer una diferencia tangible.
En mi experiencia, he trabajado en el despliegue de sensores conectados a SCADA para monitorear variables de proceso en tiempo real o utilización de machine Learning para mejorar la capacidad de proceso.
Esta visibilidad anticipada permitió tomar decisiones operativas más rápidas y prevenir desviaciones.
Más allá de las herramientas, la optimización de la cadena de valor es un proceso iterativo que requiere rigor técnico y criterio práctico, pero sobre todo, una cultura organizacional orientada a la mejora continua. Ninguna herramienta es efectiva si no se sostiene en el tiempo con un equipo comprometido y capacitado.
Por eso, el desarrollo de capacidades internas y el involucramiento del talento humano son fundamentales. Al final, la tecnología y las metodologías sirven de soporte, pero son las personas quienes las hacen efectivas.
¿Qué aprendizajes y experiencias pudiste trasladar de tu experiencia en plantas de manufactura a la industria pesquera?
Esa pregunta me parece especialmente valiosa, porque precisamente ha sido una constante en mi trayectoria profesional: trasladar aprendizajes entre industrias, ahora de la industria de consumo masivo a la industria pesquera.
Y no solo se trata de aplicar metodologías probadas, sino que esta experiencia me ha permitido profundizar y fortalecer herramientas conocidas bajo un entorno completamente distinto y altamente desafiante.
Un primer punto que siempre pongo en perspectiva es la alta variabilidad de la materia prima en pesca industrial. A diferencia de manufactura, donde los insumos están estandarizados, en pesca trabajamos con un recurso natural cuya composición —peso, talla, contenido de grasa, entre otros— cambia constantemente.
Esta variabilidad no puede conocerse con certeza antes de la captura, lo que exige un enfoque ágil, flexible y muy robusto.
Frente a esta realidad, fue clave implementar sistemas de control de procesos apoyados en Six Sigma, para ajustar variables críticas de procesos y absorber esa variabilidad. Esta práctica, que ya venía aplicando en manufactura, fue adaptada al entorno pesquero con muy buenos resultados en la estabilización de calidad y rendimiento.
Otro aprendizaje trasladado con éxito fue la filosofía Lean, orientada a la eliminación de pérdidas.
Las plantas pesqueras manejan grandes volúmenes en periodos muy acotados. Una pequeña desviación puede convertirse en millones de dólares perdidos al cierre de una campaña.
Herramientas como la estandarización operativa, el control visual, el balanceo de líneas y el análisis de causas raíces han sido fundamentales para lograr mejoras tangibles en eficiencia y rentabilidad.
La confiabilidad operacional fue otro eje. En manufactura, venía trabajando con modelos como TPM y RCM, y en pesca los adaptamos para maximizar disponibilidad operativa.
Nuestro objetivo fue mantener el impacto por averías en el OEE por debajo del 1%. Para lograrlo, fortalecimos la planificación del mantenimiento y mejoramos la predictibilidad de fallas.
Además, algo que considero absolutamente transversal es el desarrollo de capacidades en los equipos operativos. El conocimiento técnico, el empoderamiento para tomar decisiones y el compromiso con la mejora continua marcan la diferencia entre una transformación exitosa y una que se queda en el papel.
En ambos entornos —manufactura y pesca— he confirmado que cuando se invierte en las personas, los resultados operativos se consolidan y se sostienen en el tiempo.
Otro punto que resalto es la gestión de datos y analítica operativa:
- En manufactura, se trabaja con muchos datos estructurados.
- En pesca, impulsamos el uso de herramientas digitales (SCADA, capturas en planta, tableros de monitoreo) para transformar la operación en una red más ágil y conectada.
Esto permitió decisiones más oportunas y mejor trazabilidad.
Finalmente, algo que aprendí en manufactura y que fue clave en pesca es el liderazgo transversal y la sincronización entre áreas.
Coordinar flota, producción, mantenimiento, calidad y logística requiere visión sistémica, comunicación fluida y foco en el propósito.
Esa capacidad de alinear distintos actores en torno a un objetivo común fue un aprendizaje fundamental que trasladé con éxito.
En resumen, aunque la industria pesquera tiene particularidades únicas —como la estacionalidad y la variabilidad de su insumo—, también es posible y muy valioso trasladar prácticas, herramientas y filosofías probadas en la industria manufacturera. Lo más importante es hacerlo con conocimiento del contexto, con liderazgo humano y con visión de largo plazo.
El resultado no solo se refleja en valor económico, sino también en una transformación cultural sólida y sostenible.
A partir de tu experiencia regional trabajando en el ámbito industrial: ¿Cuáles son y cómo inciden en los ecosistemas laborales, las diferencias culturales entre los profesionales de Venezuela, Perú y Argentina?
Trabajar en entornos industriales de distintos países de Latinoamérica ha sido, para mí, una de las experiencias más enriquecedoras a nivel profesional y personal.
En una región donde muchas veces se asume que compartimos una misma identidad cultural y, por ende, patrones laborales similares, la realidad que he vivido es bastante más compleja y matizada.
Si bien nos une el idioma, ciertas costumbres y una historia compartida, en el plano organizacional y operativo, las diferencias culturales son muy marcadas —y tienen un impacto real en cómo se lidera, se motiva y se construyen equipos.
- En Venezuela, por ejemplo, he observado un fuerte sentido de compromiso individual y una gran adaptabilidad para trabajar en entornos de incertidumbre. Los profesionales tienden a ser muy resolutivos, con una capacidad notable para hacer frente a la escasez o limitaciones, lo que genera un enfoque muy práctico hacia la operación.
- En Perú, he encontrado equipos profundamente comprometidos con la excelencia técnica y operativa, pero también marcados por una cultura de respeto jerárquico. Eso exige un liderazgo más cercano y gradual, que construya confianza para incentivar la participación activa y la toma de decisiones descentralizada.
- En Argentina, se percibe una cultura organizacional más horizontal, donde el diálogo, la opinión y el debate son parte del día a día. Los equipos valoran la autonomía y suelen responder bien a liderazgos basados en confianza, propósito y consenso, pero menos efectivos ante modelos directivos muy estructurados o verticales.
Estas diferencias culturales influyen directamente en los ecosistemas laborales: en cómo se gestionan los equipos, se asignan responsabilidades, se resuelven conflictos y se implementan cambios.
Lo que funciona en un país puede no resonar igual en otro. Por eso, una de las claves que he descubierto es la atención cuidadosa a los motivadores culturales: entender qué impulsa a los equipos, qué valoran, cómo perciben la autoridad, la colaboración y el reconocimiento.
Esto me ha permitido establecer objetivos comunes que trasciendan las diferencias, metas con las que todos puedan identificarse, independientemente de su origen o contexto.
El foco, al final del día, está en sacar lo mejor del talento humano, respetando sus particularidades y reconociendo sus fortalezas.
Como líderes, nuestro rol es crear el espacio para que ese potencial se exprese de manera auténtica y se alinee con el propósito organizacional.
He aprendido que la ubicación en el contexto es fundamental. No todos responden igual a los mismos incentivos ni enfrentan los desafíos de la misma forma.
Por eso, liderar en la región implica adaptabilidad, empatía y una capacidad constante de aprender del entorno. No se trata de imponer un modelo, sino de construir juntos: reconociendo la diversidad como una fuente de riqueza, no como una barrera.
En resumen, las diferencias culturales en el ambiente industrial no son un obstáculo, sino una oportunidad.
Una oportunidad para liderar con mayor conciencia, para escuchar más y para construir un legado compartido que refleje lo mejor de lo que somos como región.
Te apasiona crear impacto mediante un liderazgo centrado en las personas y en tecnología de vanguardia. ¿Podrías compartirnos cómo se lleva esto a la práctica?
Definitivamente, sí: me apasiona colocar a las personas en el centro de todo lo que diseño e implemento. Después de más de 25 años trabajando en distintas industrias y sectores, he aprendido —una y otra vez— que ningún proyecto es verdaderamente exitoso si no comienza y termina con las personas.
No es una idea romántica ni una declaración superficial. Es una convicción forjada en la práctica, viendo cómo los proyectos que integran genuinamente a las personas desde su concepción logran sostenibilidad, impacto y transformación real. También he visto lo contrario: excelentes iniciativas técnicas que fracasan por no considerar el factor humano.
Esto se vuelve especialmente evidente al implementar tecnología de vanguardia. Por muy innovadora o sofisticada que sea una herramienta, por sí sola no garantiza resultados.
La diferencia la marca siempre el nivel de adopción, apropiación y propósito compartido con quienes la van a operar, mantener o interpretar. Es ahí donde se juega el verdadero retorno de cualquier inversión.
Liderar con las personas al centro no significa ceder en el rigor técnico, sino integrar el conocimiento técnico con una comprensión profunda del contexto humano y organizacional.
En la práctica, esto implica co-crear con los equipos, entender qué los motiva, atender sus miedos, reconocer su experiencia previa y brindarles las herramientas necesarias para crecer junto con la tecnología.
Por ejemplo, en una de las compañías en la que trabaje, durante la implementación de sistemas de monitoreo en tiempo real, no solo trabajamos en la parte técnica. Formamos a los equipos de plantas, los involucramos desde el diseño del tablero de control, y los empoderamos para tomar decisiones basadas en datos.
El resultado no fue solo una mejora operativa, sino un equipo más comprometido, más seguro y más protagonista del cambio.
He comprobado que la sinergia entre personas y tecnología es lo que genera avances duraderos. El proceso empieza con las personas —escuchando, entendiendo, formando— y termina también con ellas —empoderadas, comprometidas y capaces de sostener el cambio.
En resumen, colocar a las personas en el centro no es solo un principio de liderazgo, es una estrategia probada de transformación. Y mientras más complejas se vuelven las soluciones tecnológicas, más claro tengo que el verdadero diferencial está —y siempre estará— en el talento humano.
En un posteo señalaste que la diversidad es el motor de la excelencia operacional, pero mal aplicada puede ser un obstáculo. ¿Podrías comentarnos cuál es tu visión y propuestas al respecto?
Como líder, creo firmemente en el valor de la diversidad. La promuevo, la impulso y la defiendo como una palanca poderosa para fortalecer equipos y alcanzar la excelencia.
Pero también he aprendido —tras muchos años liderando en distintos sectores e industrias— que la diversidad no puede reducirse a una única dimensión, ni gestionarse de forma aislada del propósito organizacional.
La diversidad que busco y apoyo es amplia, auténtica y bien integrada: abarca género, edad, formación, experiencia, origen cultural, identidad, estilo de pensamiento y mucho más.
No se trata solo de cumplir con un indicador, sino de construir espacios genuinos donde el talento se valore por lo que es capaz de aportar, y donde las diferencias sumen en lugar de segmentar.
He visto cómo esta diversidad bien gestionada enriquece las decisiones, mejora el desempeño de los equipos y genera ambientes más sanos y creativos.
Sin embargo, en esta reflexión también es importante reconocer un riesgo que no es menor. A veces, en nuestra intención de avanzar en estos temas, ciertos medios se convierten en fines en sí mismos, perdiendo el norte.
Recientemente vi un post que me hizo pensar en eso. He observado, en distintos contextos, cómo prácticas bien intencionadas pueden volverse rígidas o dogmáticas, y en lugar de integrar, pueden generar tensión o desconexión con la operación.
Esto se manifiesta, por ejemplo, cuando se implementan iniciativas de diversidad desconectadas del propósito organizacional, o sin un marco claro de gestión. En esos casos, se pierde la efectividad y se diluye la posibilidad de impacto. Porque la diversidad —como cualquier otra iniciativa estratégica— debe estar alineada con un objetivo superior: construir organizaciones más fuertes, más humanas y más competitivas.
Y es que la excelencia operacional no es solo eficiencia técnica. Es un concepto integral, que une procesos, personas, cultura y resultados.
Si realmente buscamos excelencia, necesitamos organizaciones diversas y cohesionadas, donde el talento se exprese con libertad pero también con dirección. Cuando perdemos esa alineación, incluso las mejores intenciones pueden tener efectos indeseados.
La clave está en el liderazgo consciente y equilibrado. Un liderazgo que no actúe por presión externa, pero que tampoco ignore los cambios reales que el mundo requiere. Que escuche, que observe el contexto, que promueva el mérito y que entienda que lo verdaderamente transformador es crear condiciones para alcanzar la diversidad de manera natural y sostenible.
En estos temas, los ejemplos y estudios pueden ser útiles para abrir la conversación sin polarizarla.
Por ejemplo, investigaciones de instituciones como MIT, McKinsey o Harvard han mostrado que los equipos diversos logran mejores resultados cuando la diversidad está acompañada de una cultura organizacional inclusiva, que une en lugar de dividir.
Desde mi perspectiva, la diversidad no es un fin en sí misma, sino una expresión de madurez organizacional.
Cuando se gestiona con visión, coherencia y respeto, se convierte en un verdadero motor de excelencia operacional. Y como líderes, tenemos la responsabilidad de construir esa diversidad con intención, con humanidad y con propósito.
