Conversamos con Leandro Lanfranco, Director de Recursos Humanos, Administración Corporativa y Asuntos Legales de Toyota Argentina.
Un profesional con una vasta trayectoria que prestigia nuestro Ciclo de Entrevistas a Protagonistas del Ecosistema Industrial, compartiendo su visión y experiencias.
Su carrera profesional como abogado corporativo comenzó hace casi 30 años atrás en el Banco Ciudad y Edenor. En 2005 comenzó a liderar en el área de recursos humanos, en Petrobrás, YPF, GE (General Electric) y Brink’s, para aportar hoy todo su valor agregado en Toyota Motor Corporation.
En este reportaje, además de compartir sus vivencias y buenas prácticas laborales, Leandro analiza:
- La penetración de la Inteligencia Artificial en la mayoría de los sectores productivos y el temor de muchos trabajadores a ser reemplazados.
- Los perfiles más complejos de encontrar en el mercado laboral.
- Las políticas corporativas recomendadas para incrementar los niveles de inclusión y equidad laboral
- La importancia que le asignan los profesionales al salario emocional
- La relación con los sindicatos
Te invitamos a leer una entrevista a la que podemos caracterizar, sin lugar a dudas, como generosa, abierta y profunda, en cada una de sus respuestas.
¿Qué expectativas tenías al momento de comenzar tu carrera profesional y cuál es la evaluación que hoy hacés de tu trayectoria?
Cuando comencé como pasante de legales tenía la ilusión de asegurar el cumplimiento de las leyes y políticas corporativas. Con el correr de mi carrera, en la transición de legales a relaciones laborales, y a capital humano en industrias de energía y petróleo, incorporé otras prioridades: la necesidad de estar cerca del negocio y de las personas.
Hoy, después de 25 años, tengo la suerte de haber podido cumplir aquella expectativa que me propuse cuando empecé, habiendo podido sumar en mi agenda el desarrollo de talentos y la igualdad de oportunidades.
Con cada desafío profesional, sigo aprendiendo y sumando herramientas para mi desarrollo.
Pasaste por grandes corporaciones de distintos sectores y orígenes. ¿Cómo es tu proceso de entendimiento del mindset de cada empresa y la adaptación a su cultura y modelos, para luego no solo agregar valor sino también sentirte parte de la organización y desarrollar ecosistemas de bienestar laboral?
A través de empresas francesas (Edenor, Grupo EDF), nacionales (YPF), americanas (General Electric, Brinks) y ahora una compañía japonesa, tuve la oportunidad aprender distintas culturas que me abrieron la cabeza con diferentes perspectivas del ambiente laboral, que me permitieron viajar por el mundo, conocer gente y tener experiencias que me dejaron amigos.
En lo profesional, pude desarrollar herramientas para gestionar situaciones difíciles en contextos adversos, a través de la empatía, la diversidad y la forma de navegar en la incertidumbre.
Siempre me abrió puertas el respecto por las personas, la humildad y la escucha activa para entender el contexto y la cultura antes de dar mi opinión.
En Toyota me siento muy identificado con la filosofía del Genchi Genbutsu, que forma parte del Toyota Way -vamos a la fuente para encontrar los hechos que nos permitan tomar decisiones correctas, construir consenso y alcanzar los objetivos a la mayor velocidad posible-, y con el liderazgo cercano al negocio, caminando la Planta y priorizando las personas.
Felicitaciones por tu nominación a los #HRinfluencers_2022, donde se reconoce a quienes comparten sus experiencias y toman acción para inspirar a otros. ¿Hace cuánto decidiste comenzar a trabajar tu marca personal y cuáles fueron tus motivaciones?
La nominación fue un lindo reconocimiento de colegas, amigos y ex-alumnos.
Hace +10 años soy profesor en distintos posgrados de RH (UCA, UADE, UCEMA, USAL), participo de grupos de pares para actualizarme y compartir buenas prácticas; y además tuve la posibilidad de escribir tres libros junto con otros profesionales (Desarrollo Humano en las Organizaciones, editorial Temas 2010; Manual de RRHH y RRLL Editorial Errepar 2020; Rediseñando RRHH, el futuro de la gestión de personas, editorial Errepar 2022)
Por otro lado, una de las satisfacciones que tiene esta vocación por las personas, es desarrollar talentos y verlos como crecen superando sus propios límites.
Sin duda, lo más gratificante es cuando ex-alumnos me cruzan en eventos para agradecerme cuánto les sirvieron los consejos, sugerencias o experiencias que compartí en mis clases o libros. Eso compensa el esfuerzo de estar lejos de la familia y renueva la energía para seguir en el mundo académico.
Como objetivo personal, mi expectativa es dejar una huella en el mundo laboral, asegurarme de poder transmitir a la mayor cantidad de gente buenas prácticas, lecciones aprendidas y experiencias para gestionar relaciones con empleados y sindicatos.
La penetración de la Inteligencia Artificial en la mayoría de los sectores productivos está creciendo en forma acelerada, generando temor en muchos colaboradores sobre la posibilidad de ser reemplazados. ¿Cómo se están gestionando estos temores y a su vez, fomentando el incremento en la utilización de herramientas de IA?
Desde lo académico y con el foco puesto en cambio cultural, el entorno laboral tiene un gran desafío empezando por la educación en todos los niveles y siguiendo con el mundo de las empresas industriales. Entendiendo que el job description de todas las posiciones se está transformando en forma constante.
El sector empresarial y sindical tiene un gran desafío en la revisión de convenios colectivos que generalmente están desactualizados. Esto implica un cambio cultural y gran responsabilidad del sector sindical a futuro.
En Toyota Argentina, tenemos un convenio colectivo de vanguardia alineado a la productividad, que plantea esquemas de rotación de tareas y foco en la eficiencia operativa. Esto se logró gracias a un vínculo de confianza que se trabaja en forma conjunta con el sindicato desde hace años.
La demanda del mercado nos desafía a seguir creciendo. En 2022 con la incorporación del tercer turno sumamos más de 2.000 personas, al mismo tiempo, incrementando automatización, robots y tecnología, siempre con el consenso del sindicato, con quienes ya estamos conversando sobre la necesidad de seguir modernizando el convenio colectivo.
¿Cuáles son los perfiles más complejos de encontrar en el mercado laboral con relación a los diversos sectores industriales que te tocó estar? ¿Por qué crees que se produce esta escasez de profesionales?
Según la última encuesta que revisamos en el Congreso de Capital Humano de ADHRA (abril 2023) las posiciones de IT e ingeniería son los perfiles más complejos de reclutar en los sectores industriales, debido a sus expectativas de modalidades de trabajo full remoto y el pago en moneda extranjera.
Otro planteo que está creciendo es la posibilidad del multiempleo en el mundo IT, que hay que analizar con cuidado según las culturas de las empresas y el negocio, ya que puede constituir un conflicto de intereses.
Aquí aplica la solución que siempre converso con mis alumnos: fijar reglas claras y comunicarlas eficientemente.
¿Cuáles son las políticas corporativas que recomendarías para incrementar los niveles de inclusión y equidad laboral?
En los últimos años transité por empresas y estudié buenas prácticas que van desde talleres de concientización, grupos de afinidad (personas con discapacidad, LGTB+, mujeres líderes, veteranos de guerra, afroamericanos, etc.), fijación de cuotas o porcentajes para promover el balance de género; distintas estrategias de reclutamiento contemplando paneles de entrevistadores diversos, creación de posiciones VP I&D globales definiendo políticas corporativas, como estrategia de sostenibilidad y para atraer talento diverso.
Hoy el candidato es quien elige a la empresa. Durante los últimos años conversando con pares, buscando mejores prácticas, coincidimos que la inclusión en la que debemos poner foco es la social, considerando el momento que vive el país.
Una de las mejores prácticas de inclusión la encontré en Toyota, a través del proyecto Kankei (término de origen japonés que significa “relacionamiento”) que nació como una iniciativa interna dentro del Innovation Lab de Toyota.
Kankei nació como un proyecto de triple impacto: ambiental, económico y social. Este año comenzamos a vender productos confeccionados por emprendimientos de la economía popular, donde se transforman materiales recuperados del proceso industrial en autopartes y productos de merchandising que vendemos en nuestra tienda.
¿Qué importancia le asignan actualmente los profesionales al salario emocional? Y en este marco: ¿cuáles son los componentes más valorados para alcanzar el bienestar laboral?
Además de los beneficios tradicionales de mercado, extensión de licencia por paternidad, programa de maternidad con soft landing, descuentos en gimnasios en distintas localidades.
Contamos con 3 gimnasios en Planta con profesores propios, programas especiales de salud a medida acorde a diferentes patologías, comedor de alta calidad con menú light, distintos planes de rehabilitación y fortalecimiento de los diferentes grupos musculares.
También tenemos un centro asistencial en planta (con nuevo shock room) y ambulancia de alta complejidad.24hs, chequeos médicos anuales y vacunación en planta. Además de un equipo médico con +25 profesionales que se ocupan de cuidarnos, que también son parte de nuestro staff.
Asimismo, contamos con un equipo trabajando enfocado en la administración de los distintos beneficios de Toyota Argentina.
Nos comunicamos a través de la aplicación One Toyota y diseñamos TOYA, un chatbot con inteligencia artificial, donde todos los colaboradores pueden consultar e interactuar para profundizar detalles y acceder a diferentes beneficios.
Estamos monitoreando el mercado en forma constante para seguir incorporando y renovando beneficios, según las distintas necesidades de nuestros colaboradores.
¿Podrías identificarnos las claves para relacionarse y negociar con los sindicatos en tiempos de alta incertidumbre y variabilidad?
Diálogo totalmente transparente, confianza mutua y el trabajo en conjunto, son las claves de la relación con los sindicatos.
Para eso tenemos continuas instancias de intercambio, realizamos desde charlas conjuntas con los colaboradores, cursos compartidos entre gerentes y delegados, e incluso acciones solidarias donde la empresa y el sindicato unen sus esfuerzos para brindar mejoras a la comunidad.
Otra de las claves tiene que ver con un derivado de Japón: nuestra visión de largo plazo basado en la inversión, el crecimiento y el empleo en una región de crisis recurrentes.
En 1997 Toyota tenía 600 personas tratando de fabricar 20.000 unidades al año. Hoy, somos más de 8.600 personas y toda una cadena de valor que sigue trabajando para batir el récord de producción.
El respaldo y el apoyo del sindicato tiene una responsabilidad muy grande para que el proyecto de Toyota en Argentina siga adelante y crezca.
¿Qué es lo que más te entusiasma y estimula al impulsar la estrategia de recursos humanos para +8500 empleados en Toyota?
Tengo un gran desafío por delante y, al mismo tiempo, una enorme responsabilidad liderando la estrategia de Recursos Humanos de una compañía en plena transformación.
Hoy Toyota está en plena evolución para dejar de ser una compañía que solo produce vehículos para convertirse en una empresa que también provee soluciones de movilidad y con un fuerte compromiso con la neutralidad de carbono, que comprende a todas las operaciones de la compañía y se extiende a toda la vida útil de sus vehículos: desde el abastecimiento de materiales y la fabricación hasta el reciclado y disposición final.
En mi caso elegí Toyota porque la compañía orienta su negocio a la sustentabilidad desde una gestión responsable, no como respuesta a una tendencia, sino como parte de la cultura corporativa, que se encuentra en cada una de las áreas de negocio y es parte esencial del modelo de gestión empresarial.
Desde Recursos Humanos nuestro objetivo es acelerar la transformación con foco en las personas, acompañar el crecimiento del negocio a través de una cultura de alto desempeño, empoderando a los líderes y construyendo la regionalización de la organización a través de las mejores prácticas y procesos.
En talento, Toyota está centrada en la incorporación de nuevos profesionales: sumamos más de 30 pasantes cada cuatro meses para que tengan la posibilidad de tener su primera experiencia profesional.
Además, trabajamos sobre el programa de ICT para que empleados tengan la posibilidad de trabajar desde otras filiales de la compañía. Y fomentamos el trabajo junto al Instituto Toyota, para que los colaboradores tengan un espacio para ser parte del cambio, y puedan presentar propuestas de nuevos productos o servicios.
Buscamos generar un modelo de organización business partners, enfocados en el talento y las distintas estrategias para el desarrollo de personas.
¿El objetivo? Entregar los mejores productos y servicios, trabajando en un entorno de transparencia con reglas claras y en la búsqueda constante de la mejora continua, para seguir creciendo de forma sustentable. Desarrollando talento y generando oportunidades para que las nuevas generaciones construyan en Toyota el mejor lugar para trabajar.
