La industria energética es una de las actividades que mayores desafíos plantea en términos de inversión, gestión de proyectos y desarrollo de talento. Transformar oportunidades en negocios sostenibles requiere capital, visión de largo plazo, capacidad de ejecución y equipos preparados para operar en entornos cada vez más complejos.
En una nueva entrega del Ciclo de Entrevistas a Profesionales Argentinos del Sector Energético en el Exterior, impulsado por NUMAN – Headhunter Industrial, conversamos con Fausto Caretta, Upstream Managing Director de Pan American Energy, quien desarrolló una trayectoria de 27 años en 14 países y cuatro continentes, liderando operaciones, grandes proyectos de capital y nuevas iniciativas empresariales.
Desde sus comienzos en YPF hasta sus responsabilidades internacionales en Schlumberger, su experiencia como emprendedor y su regreso a la Argentina, Caretta construyó una mirada integral sobre el negocio energético.
En esta entrevista, comparte sus aprendizajes sobre la gestión de proyectos y alianzas estratégicas, las dificultades para emprender y acceder al financiamiento en Argentina, los desafíos de competitividad de la industria y el valor de incorporar talento con experiencia internacional para aprovechar las oportunidades de desarrollo que ofrece el sector.
Tu carrera te llevó por 14 países y cuatro continentes durante 27 años: de la ingeniería de producción a la dirección de grandes proyectos de capital y la fundación de tu propia compañía, hasta tu regreso a la Argentina. ¿Cómo se fue configurando esa trayectoria y qué decisiones considerás bisagra en ese recorrido?
Empecé mi carrera en YPF en Comodoro Rivadavia en un programa de Jóvenes Profesionales de primer nivel, sobre todo para los que no veníamos de una carrera en Petróleo y Gas. En ese proceso nos dieron una base integral de la industria que me sirvió durante toda mi carrera. En mis comienzos empecé en campos maduros con un precio del petróleo de 20$/bbl, era un ambiente muy austero donde cada decisión tenía que ser precisa.
YPF luego me expuso a un ambiente muy diferente en EEUU, en Dallas, la casa matriz de YPF Maxus. Fue mi primera exposición a las operaciones petroleras fuera de Argentina. Mi rol me exigió viajar a Venezuela, Ecuador, Bolivia e Indonesia, donde me destinaron a aprender el mundo offshore. Éramos pocos los argentinos de YPF en Indonesia, había mucha experiencia para hacer y traer nuevamente a la Argentina.
Luego de 3 años manejando operaciones con 14 plataformas y unas 300 personas, la vida me propuso un primer cambio visagra, Schlumberger estaba por empezar un negocio nuevo, distinto, y necesitaba de emprendedores con experiencia operadora que entendieran el desafío. Requería decirle adiós a la empresa que me formó de base y de la que tanto aprendí, pero también cambiar del mundo de las operadoras a un mundo que no sabía si iba a entender lo que sabía hacer.
En dos años se firmaron tres contratos en Malasia, Rumania y Colombia. A mí me tocó Malasia por tener experiencia offshore y conocer el Sudeste Asiático.
El contrato fue un gran éxito, logramos crear una alianza entre una compañía nacional (Petronas) y una de servicios (Schlumberger). Basado en ese éxito me enviaron a Colombia a montar el proyecto, reforzar la alianza con Ecopetrol sobre todo a montar un equipo. Cuando todo estaba armado, presentado y el plan aprobado, nos volvimos a Malasia pero esta vez a la Isla de Borneo.
La segunda fase del proyecto fue aún más exitosa y negociamos una segunda alianza con Petronas. Todo iba viento en popa, yo ya manejaba las operaciones del Segmento en Medio Oriente y Asia. Para crecer más rápido y poner el foco en Medio Oriente me moví a Abu Dhabi en los Emiratos Árabes. Ahí conocí el Medio Oriente, fui uno de los primeros visitantes de Sudán del Sur después de la secesión y negocié contratos en Iraq durante la guerra.
Finalmente en Schlumberger pasé a manejar las operaciones del segmento en Londres, la casa matriz. De ahí cubría 14 proyectos en 10 países, desde Malasia hasta Argentina pasando por China y EEUU. También hice nuevos negocios lo que me llevó a recorrer muchas millas. El negocio era un gran éxito y llegamos a manejar unos 250 mil boepd, ya algo relevante en la industria.
Después de 11 años en Londres, llegó una nueva decisión visagra. Un cambio estratégico corporativo y decidimos terminar mi relación con Schlumberger. Fue aún más difícil porque dejaba atrás 15 años de dedicación y esfuerzo.
Decidí armar mi propia compañía petrolera, conseguí un socio que entendiera de finanzas y un experto técnico, armamos una estrategia y empezamos a desarrollar oportunidades. En mis 15 años de Schlumberger había conocido mucha gente, pero también aprendido a evaluar oportunidades de negocio. Decidimos empezar por Argentina, era una época que parecía ser más ávida de negocios y donde parecía haber apetito para invertir.
Conseguimos varias oportunidades ideales para empezar. Las estudiamos, evaluamos, negociamos contratos y nos lanzamos a levantar capital. Fue ahí que me di cuenta que Argentina parecía atractiva en papel, pero en la práctica no mucha gente estaba dispuesta a arriesgar.
Recorrimos Londres, Nueva York, Houston y después de repetir nuestra tesis de inversión 144 veces logramos tener tracción. Lo suficiente como para hacer un IPO en la bolsa de Londres. Trabajamos dos años largos en ese proceso, pero una de las tantas crisis económicas del país nos obligó a cancelar todo. No fue una decisión, fue una obligación.
Volví al mundo corporativo y encontré, a través de un amigo, un trabajo en Rio de Janeiro. Era otro desafío interesante, convertir moléculas de gas en energía, instalar parques fotovoltáicos y hacer exploración de petróleo y gas. Además del portugués, aprendí el mundo de la energía con Eneva.
Cuando me llamó Pan American Energy para volver a Argentina. Fue la última decisión bisagra, implicaba dejar esta última carrera en Brasil, volver a mi país de origen y empezar en una empresa muy distinta con una cultura muy fuerte.
En SLB lideraste un segmento que, además de prestar servicios, invertía capital propio y co-gestionaba la producción junto a sus socios. ¿Qué cambia en la relación entre una operadora y una empresa de servicios cuando las dos comparten el riesgo, y qué te dejó haber estado de ambos lados de esa mesa?
Fue toda una experiencia de vida que fue in crescendo y probablemente sin un plan estratégico marcado. Es como que íbamos construyendo el avión a medida que lo íbamos volando, sin plan de vuelo.
Lo primero que tuvimos que hacer era ‘enseñarle’ a los clásicos de Schlumberger que se podía establecer una relación distinta con los clientes. Una relación basada en la confianza, en el mutuo acuerdo, y con un propósito distinto. No fue fácil, es un cambio cultural que como todo proceso lleva tiempo.
Del otro lado, los clientes debían aprender a tratarnos como socios, lo que también es un cambio cultural y de actitud. Para eso estábamos los que veníamos de las Operadoras y ahora vestíamos una camiseta nueva.
Reconozco que se requirió de mucha paciencia, de repetir una y otra vez cuál era nuestro propósito, y sobretodo siempre hacer prevalecer la confianza por sobre los resultados de corto plazo.
Al final de mis quince años en Schlumberger manejé más de 20 alianzas, todas exitosas con más o menos esfuerzo. Pero todas con una identidad propia que integrara la cultura del cliente/socio y Schlumberger. Con el tiempo aprendimos a hacerlo mejor y mejor, pero como siempre dije cada alianza es como un hijo, hay que aprender a ser padre con cada una.
Personalmente aprendí a entender las dos campanas, y a hacerlas sonar en unísono. Requiere de humildad, respeto, perseverancia y paciencia. Cuatro virtudes que no son innatas.
En la AOG Patagonia planteaste que en la Argentina es difícil emprender, entre otras razones por el escaso desarrollo del mercado de capitales en una actividad tan capital intensiva como la energía. Vos fundaste y dirigiste tu propia compañía en Londres. ¿Qué te enseñó esa experiencia sobre cómo se financia un proyecto energético, y qué tendría que cambiar en el país para que surjan más compañías independientes en el sector?
Es un punto clave. En mi respuesta anterior mencioné que hablamos con 144 inversores distintos, 2 solo en Argentina. Los otros 142 nos escucharon, preguntaron, comentaron y hasta hicieron ofertas. Hay otra gimnasia mental, otra apertura a invertir y tomar riesgos. Es muy simple, el que no arriesga no gana. Y los inversores argentinos, por herencia o consecuencia, les cuesta visualizar una inversión a largo plazo. No es una queja, es simplemente a lo que nos llevó un país que tiene 9 defaults y una parva de crisis financieras. Eso atenta contra el empredurismo, en especial en las industrias de capital intensivas de largo plazo.
Un inversor en EEUU me hizo una pregunta que me quedó marcada a fuego: “¿Por qué vienes a buscar dinero a EEUU para invertir en tu país cuando los argentinos mismos no invierten en su país? Y tiene razón, si los que somos de acá y conocemos el medio no tomamos la decisión de invertir a riesgo es normal que un extranjero que no lo conozca dude. Entiendo que hay muchos argentinos que invierten en el país y los felicito, pero este comentario se refiere a la industria petrolera.
Es una cadena de cosas que tienen que sucederse, una atrás de la otra:
- La primera es que haya estabilidad macroeconómica para que las desviaciones no sean tan violentas y repetitivas.
- La segunda es una política energética de Estado, que no cambie cuando cambien los Gobiernos.
- Tercero, que aparezca un mercado de capitales dinámico y abierto a nuevos emprendedores.
- Y cuarto, no menos importante, que los argentinos que hayan tenido experiencia de emprender en el Mundo miren a Argentina como un destino digno de considerar.
Para emprender se necesitan tres ingredientes básicos: un buen proyecto sustentado por un buen equipo, capital y un timing perfecto. Las tres tienen que estar para dar equilibrio. Un país que cambia cada 4 años radicalmente hace que el timing sea imposible de encontrar. ¿Cuantos proyectos habrán quedado truncos por una de esas tres patas faltantes?
Volviste a la Argentina en 2023. ¿Qué pesó en esa decisión? Y al llegar, ¿hubo algo del sector energético argentino de ese momento que te sorprendiera?
Pesaron varias cosas, con distinta ponderación:
- Una, la vuelta a mi país. No es menor, a pesar de estar 27 años alejado yo insisto que el hecho de estar afuera te hace más nacionalista.
- Segundo, el momento de Argentina y sobretodo en la industria de petróleo y gas. Vaca Muerta ya era un hecho, nadie dudaba de su impacto y relevancia, y sobre todo de su potencial de crecimiento.
- Tercero, Pan American Energy es una gran compañía y tenía en su momento proyectos muy interesantes donde pensé que podía contribuir con mi experiencia internacional, y una cultura corporativa y un liderazgo que se alineaba con mis principios y valores.
- Cuarto, mi familia. Mi madre se había quedado sola y quería acompañarla en su última etapa.
- Por supuesto que están los amigos que siempre te reciben con los brazos abiertos.
Lo que más me sorprende del sector es que, a pesar de los bajos recursos y la falta de tecnología, el argentino siempre encuentra una forma de rebuscárselas. Tenemos por naturaleza la habilidad de ‘tropicalizar’ todo lo que viene de afuera y adaptarlo a nuestro ambiente. No siempre sale bien, pero el simple de hecho de ‘buscarle la vuelta’ es sorprendente. Es un empuje fascinante que, dadas mejores condiciones, nos hace imbatibles.
Por otro lado, encontré un sector muy mezquino, muy celoso de compartir experiencias, de mucha competitividad y tensión negativa. Colaborar y compartir no son dos actitudes comunes, el ‘sálvese quien pueda’ hace que no capturemos sinergias y maximicemos valor pensando en el conjunto.
El desafío Vaca Muerta es tan grande que supera a cualquier compañía, y si no aprendemos a buscar soluciones integradas y compartidas vamos a dejar mucha tinta en el tintero. Se está mejorando, pero podría ser mucho mejor.
A lo largo de tu carrera lideraste el redesarrollo de yacimientos maduros, en tierra en Colombia y costa afuera. Mientras la atención del sector se concentra en Vaca Muerta, la Argentina sostiene una parte importante de su producción en campos convencionales maduros. ¿Qué hace falta para que esos yacimientos sigan siendo competitivos, y qué capacidades técnicas y de gestión exige sostenerlos?
Yo predico la Teoría de la Insanidad de Einsten. Si seguimos repitiendo el mismo experimento una y otra vez, vamos a obtener el mismo resultado consistentemente. Para eso hay que cambiar el experimento en los campos maduros. Ya no se pueden operar y desarrollar como hace veinte años, hay que desafiar cada uno de los procesos, adaptarlos y eficientizarlos. Ahí la apertura mental, la experiencia de afuera y la tecnología tienen todas un rol relevante. La IA es una herramienta muy poderosa para eso.
Pero ese cambio requiere que todos los sectores (operadoras, compañías de servicio, sindicatos, cámaras empresarias, gobernadores y la comunidad local) todos entiendan que se necesita un cambio. El árbol está dando cada vez más frutos, y esperar a que caigan las manzanas no resuelve el problema.
Para eso se necesita un diálogo abierto, franco y honesto. Va a doler, va a ser duro para muchos, pero peor es que se muera el árbol del todo.
Mirando los próximos cinco a diez años, ¿qué perfiles va a necesitar la industria energética argentina, y qué habría que hacer para formarlos al ritmo que exige su desarrollo?
Se van a necesitar técnicos, geólogos e ingenieros, gente racional que use la ciencia para tomar decisiones. Todos van a tener que embeberse con procesos nuevos, la transformación digital y procesos mucho más dinámicos.
Van a tener que tener una habilidad de adaptarse al cambio en forma permanente, en traer ideas nuevas y desarrollarlas en forma eficaz, y sobretodo estar siempre abiertos a aprender.
El que sepa mantener la curiosidad en su raciocinio y desafiar el status quo es el que va a sobrevivir en el mundo que viene.
Desde NUMAN vemos una oportunidad que creemos que todavía no está del todo aprovechada: los profesionales argentinos del sector energético con experiencia internacional, a quienes relevamos en nuestro estudio “Energía argentina por el mundo”. ¿Qué aportaría concretamente su regreso al ecosistema local, y qué deberían hacer las empresas argentinas para captar y aprovechar estos perfiles, compitiendo con las condiciones que ofrecen las compañías internacionales?
Siempre digo que lo que atrae a los mejores profesionales son los desafíos. Y hoy la Argentina y el sector energético tienen muchos y buenos desafíos. Desde los proyectos de desarrollo en Vaca Muerta, los de LNG, los de infraestructura, los Data Centers, etc. No hablo de minería porque no es mi rubro, pero imagino que van a haber muchos desafíos por ese lado también.
Obviamente que la remuneración es un factor, tiene que ser acorde a la responsabilidad, pero el desafío tracciona.
Encontré muchos profesionales argentinos por el mundo, muchos muy exitosos. Y siempre me pregunté que podríamos hacer para aprovechar toda esa materia gris y experiencia. Ahora creo que están dadas las condiciones, es el momento para mí.
Para cerrar, queremos pedirte dos mensajes en una sola respuesta: ¿qué les dirías a las empresas del sector energético argentino que están armando equipos para la próxima década, y a los colegas que hoy trabajan en el exterior y se preguntan si vale la pena pensar en un regreso?
A los locales, les diría que uno no sabe lo que no sabe por no haberlo experimentado. Salir a comprar experiencia siempre paga con creces, pero también implica escuchar a la experiencia del ajeno.
A los de afuera, les diría que no podemos cambiar el pasado pero si influenciar el futuro. El futuro de Argentina se está construyendo ahora, está en nosotros darle la forma para que sea perdurable y sustentable. Y todo ese equipaje que armaron en el exterior tiene herramientas que hacen falta acá.
