La incorporación de inteligencia artificial está redefiniendo las formas de trabajar, liderar equipos y desarrollar carreras profesionales. En este escenario, los conocimientos técnicos siguen siendo importantes, pero ya no alcanzan por sí solos para responder a los desafíos de las organizaciones.
La capacidad de construir relaciones de confianza, gestionar diferencias, ejercer el pensamiento crítico y adaptarse a contextos cambiantes adquiere un valor estratégico, tanto para el desarrollo profesional como para los resultados de las empresas.
Entrevistamos a Marcela Jebsen, Consultora Organizacional y Coach Ontológica Profesional (ICF), para profundizar en las skills que cobrarán mayor relevancia en el futuro del trabajo, los cambios que necesitan los modelos de liderazgo y el papel de la inteligencia relacional en la transformación de las organizaciones.
La inteligencia artificial está asumiendo cada vez más tareas operativas, analíticas y de soporte a las decisiones. En un escenario donde la tecnología amplía constantemente sus capacidades, ¿cuáles considerás que serán las competencias humanas más difíciles de reemplazar y cómo deberían prepararse los profesionales para seguir aportando valor?
Para mí hay tres competencias profundamente humanas que nos diferencian de la inteligencia artificial. La primera es la persuasión e influencia: la capacidad de mover a otros no desde el dato, sino desde el vínculo y el sentido. La segunda es el pensamiento crítico: cuestionar, discernir y decidir en medio de la complejidad, algo que va mucho más allá de procesar información. Y la tercera es la inteligencia relacional: leer lo que no se dice, generar confianza y sostener conversaciones que construyen.
En mi trabajo con equipos de distintas industrias, como agroindustria, oil & gas y muchas otras, veo profesionales muy bien preparados en lo técnico: abundan los masters, los doctorados, la formación dura. Pero lo que siempre les sugiero es que se formen con la misma seriedad en las habilidades humanas, las que solemos llamar blandas. Porque son justamente estas tres competencias las que el futuro nos va a seguir exigiendo, y las que ninguna tecnología va a reemplazar.
Mi recomendación es simple: dejar de competir con la IA en lo que la IA hace mejor, y empezar a formarse en aquello que nos hace irremplazables.
Los cambios tecnológicos y organizacionales están modificando las expectativas sobre quienes conducen equipos. ¿Qué características debería tener el liderazgo que necesitan hoy las empresas y cuáles son las principales dificultades que enfrentan los líderes para gestionar personas en contextos de incertidumbre y transformación permanente?
El liderazgo actual necesita un cambio de paradigma. El modelo vertical, con decisiones centralizadas y estructura jerárquica, ya no se sostiene. Hoy necesitamos un liderazgo transversal, donde la decisión se construye de forma colaborativa con el equipo. Esto no quita que el líder siga siendo el responsable final; pero se nutre de construir con el equipo, no de imponer desde arriba.
En cuanto a las dificultades, la primera es la velocidad del cambio: muchas veces, cuando todavía no terminaste de alinear al equipo, ya se viene el próximo cambio. Es como un tsunami que te pasa por encima, y el desafío es cómo me mantengo arriba de la tabla para surfear la ola, porque si no, te lleva puesto.
La segunda es alinear al equipo a objetivos que cambian todo el tiempo sin convertirse uno mismo en un cuello de botella. A esto lo llamo liderar en el medio: al líder le bajan los objetivos con presión y urgencia, y tiene que lograr que el equipo se alinee casi al instante. Eso genera una sensación abrumante.
Lo que les transmito es que ya no hay tiempo de tenerlo todo planificado antes de arrancar: hay que hacer camino al andar, empezar y corregir sobre la marcha, como las empresas de tecnología. Pero eso exige soltar el control del cien por ciento y aceptar que van a existir errores. Si le delego una tarea nueva a alguien, sé que puede equivocarse, y necesito la inteligencia emocional para entender que es un riesgo que asumo.
Por eso insisto en las habilidades blandas. El líder necesita tener claras tres cosas: que no puede controlar todo, porque se vuelve el cuello de botella; que tiene que dar lugar al error, porque en toda curva de aprendizaje los hay; y que tiene que acompañar, delegar sin soltar del todo: «te lo delego, pero estoy acá».
En distintas oportunidades destacaste la importancia de la inteligencia relacional como una competencia clave para el desempeño profesional. ¿Qué impacto tiene en la calidad de las decisiones, las negociaciones y el funcionamiento de los equipos? ¿Por qué debería ocupar un lugar más relevante en las estrategias de desarrollo organizacional?
La inteligencia relacional es lo que nos permite construir vínculos, generar confianza, dar coherencia y sostener relaciones en el tiempo. Lo trabajamos, por ejemplo, en el panel de AACAM, donde hablábamos con profesionales de compras sobre cómo cultivar los vínculos con los proveedores.
Te doy un ejemplo propio. Cuando estuve a cargo de compras no productivas en Sodexo, teníamos un proveedor de papel tisú, clave para el servicio de facility que dábamos a hospitales premium. El papel estaba validado por el cliente, con un gramaje y una textura específicos, así que no podíamos andar cambiando de proveedor: necesitábamos un vínculo sostenido que garantizara el abastecimiento.
Ese proveedor nunca me falló. Y cuando dejé Sodexo, me escribió una referencia en LinkedIn: decía que había sido un placer trabajar juntos tantos años en la relación cliente-proveedor, y me describía como una profesional con compromiso, creatividad para resolver problemas, alta exigencia y alta calidez humana. Esa referencia me confirmó que el vínculo estaba bien construido, y que esa confianza fue la que sostuvo el abastecimiento en los momentos más difíciles.
Para mí, la inteligencia relacional no es solo una habilidad blanda: es una ventaja competitiva. Y para que se entienda a dónde apunto, la pienso en tres componentes que tienen que estar sí o sí.
El primero son las conversaciones claras: lo que solemos llamar conversaciones difíciles, pero que en realidad son conversaciones claras. Poder decir qué necesito, cómo lo necesito y cuál es el contexto. El segundo es aprender a gestionar la diferencia: entender que siempre va a haber alguien que piense distinto a mí, y que aun así podemos ponernos de acuerdo. Y el tercero es construir confianza: entender que, aunque el otro piense diferente, igual puedo confiar y avanzar por ese camino juntos.
¿Por qué esto es tan importante a nivel organizacional?
Porque cuando esa capacidad no circula, cuando las cosas no se hablan, lo que está en riesgo no es la armonía: es que el proyecto no avance, porque la gente no se está hablando. En muchos equipos el problema no es la falta de talento ni de formación técnica. Es el silencio. Es la no conversación.
Por eso la inteligencia relacional debería ocupar un lugar central en las estrategias de desarrollo organizacional: no como un plus deseable, sino como una capacidad estratégica.
Las organizaciones que invierten en cómo su gente conversa, gestiona las diferencias y construye confianza, son las que logran sostener los resultados en el tiempo.
En un mercado laboral donde los conocimientos técnicos se actualizan cada vez más rápido, competencias como la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la capacidad de aprendizaje adquieren mayor protagonismo. ¿Están las empresas cambiando realmente sus criterios de selección y evaluación del talento?
Quiero aclarar que no soy especialista en reclutamiento de talento. Mi trabajo es acompañar a las empresas en desarrollo organizacional y coaching ejecutivo. Pero desde ese lugar sí puedo decir hacia dónde veo que apunta el cambio.
Lo duro ya está escrito en un CV: la formación, el título de ingeniero, el posgrado, el MBA. Todo eso está ahí, y hoy ya no es el diferencial. Si tengo tres ingenieros frente a mí, la pregunta es por qué te tomo a vos y no al de al lado. ¿Cuál es tu valor diferencial? Y ahí es donde juegan las habilidades blandas.
Lo que un candidato tiene que poder demostrar es, por ejemplo, que trabajó en equipo, que tuvo gente a cargo, que llevó proyectos a buen término. Porque eso muestra que sabe liderar y sostener un proyecto hasta el final.
En las entrevistas hoy hay que demostrar justamente eso: adaptabilidad, empatía, escucha, la capacidad de vincularse. Lo técnico abre la puerta, pero lo humano es lo que termina marcando la diferencia.
Las transformaciones del mercado laboral también están llevando a muchos profesionales a replantearse sus objetivos y prioridades. ¿Cómo está cambiando la manera de construir una carrera profesional y qué factores deberían considerarse hoy para tomar decisiones laborales que combinen oportunidades de crecimiento, aprendizaje y calidad de vida?
Soy una convencida de que nuestro proyecto laboral tiene que ir en coincidencia con nuestro plan de vida. Muchas veces estar en una determinada empresa me sirve para cumplir una etapa, para aprender algo que esa empresa me puede aportar en un momento que coincide con mi disponibilidad horaria, con dónde vivo, con mi situación personal: si estoy casada o no, si tengo hijos. Todo eso tiene que estar alineado.
Por eso ya no se sostiene la idea de estar veinte años en la misma empresa. Porque en nuestro plan de vida tenemos etapas, y en cada una coincidimos con la empresa que nos puede dar eso que estamos buscando: ese aprendizaje, ese algo más, ese jefe que nos enseñó, ese proyecto en el que crecimos muchísimo. La carrera se construye hoy por etapas que tienen sentido, no por permanencia.
Creo que a la hora de tomar una decisión laboral, no hay que mirar solo el crecimiento o el sueldo, sino preguntarse: ¿esto coincide con el momento de vida que estoy atravesando? ¿Qué me va a aportar, qué voy a aprender, y cómo se integra con todo lo demás que soy, más allá del trabajo?
Acá hay algo clave para no perder la motivación. Muchas veces la gente ingresa a un trabajo por obligación, y así la motivación se cae rápido. La idea es otra: que asumas ese compromiso laboral porque lo estás eligiendo. Elijo este trabajo porque me gusta, porque me va a sumar este aprendizaje, porque en esta etapa es lo que necesito y esta empresa me lo va a dar.
Y es mutuo: es el famoso win-win. La empresa me va a dar ese aprendizaje y yo le voy a aportar mi talento.
Sin querer ser dogmática, lo que planteo es que las empresas no son malas. Tienen cosas para aportarte, y si eso coincide con la etapa de tu plan de vida y es lo que estás buscando, ganamos los dos. Ese es el compromiso que se sostiene en el tiempo: el que nace de una elección consciente, donde ambos salen ganando.
De cara a los próximos años, ¿cuáles creés que serán los principales desafíos de las organizaciones para integrar inteligencia artificial, desarrollar nuevas capacidades y sostener equipos comprometidos?
Hoy muchas organizaciones ya están usando inteligencia artificial y la ponen a disposición de sus empleados, aunque con un uso limitado. Y ahí aparece un desafío muy concreto: saber pedirle a la IA con criterio, para no desperdiciar ese recurso en cosas triviales. Las personas van a tener que usarla con criterio sí o sí, y ese criterio exige pensamiento crítico y una estrategia detrás: ¿para qué le estoy pidiendo esto? ¿Qué quiero lograr?
Hay una idea que escuché en una conferencia y que me parece clave: la IA nos da velocidad para procesar datos, pero si lo que le pido es procesar datos inútiles, no sirve de nada. Y si le cargo a la IA un proceso que hoy no es eficiente, lo único que logro es generar desorden con más velocidad. Por eso el desafío no es solo incorporar la tecnología, sino desarrollar en las personas la capacidad de pensar, ordenar y decidir antes de automatizar.
En un contexto de transformación permanente, ¿qué factores permiten construir y sostener el compromiso de los equipos? ¿Qué cambios deberían impulsar las organizaciones en sus modelos de liderazgo y desarrollo de personas para fortalecer la colaboración, generar confianza y alinear los objetivos individuales con el propósito de la empresa?
Se sostienen equipos comprometidos cuando las personas se sienten parte de un proyecto, cuando se sienten escuchadas, cuando sus ideas son tenidas en cuenta, y cuando trabajan de forma colaborativa y sienten que su aporte suma al proyecto general.
Las personas que solo ejecutan una tarea porque sí se desmotivan en dos minutos, se aburren. En cambio, las que debaten, comparten y co-crean juntas, y además entienden para qué hacen lo que hacen, porque tienen claros el objetivo, la visión y el propósito de la compañía, se comprometen mucho más.
A eso le sumo algo fundamental: cuando la persona está en un proyecto con el que comparte sus propios valores, hay match. Ahí el compromiso deja de ser una exigencia y pasa a ser una elección.
En cuanto a qué cambios impulsar, es una pregunta compleja, porque hoy todo lo vamos descubriendo sobre la marcha y todavía no tenemos mucha información para saber cómo va a terminar de impactar esta transformación. Lo que sí tengo claro es por dónde empezar.
- Primero, pasar del liderazgo vertical a uno transversal, donde las decisiones se construyen con el equipo.
- Segundo, animarse a hacer camino al andar: aceptar el error como parte del aprendizaje y soltar el control del cien por ciento.
- Y tercero, invertir en lo humano con la misma seriedad con la que se invierte en tecnología: en el pensamiento crítico, en la inteligencia relacional, en la capacidad de conversar, gestionar diferencias y construir confianza.
Porque la tecnología va a seguir cambiando, pero lo que va a sostener a las organizaciones son las personas y la forma en que se vinculan.
