El crecimiento del sector energético argentino abre nuevas oportunidades de inversión y desarrollo, pero también plantea un desafío decisivo: contar con el talento necesario para acompañar esa expansión.
La formación de profesionales especializados, el desarrollo de líderes y la posibilidad de recuperar capacidades adquiridas en el exterior se convierten en factores estratégicos para el futuro de la industria.
En una nueva entrega del Ciclo de Entrevistas a Profesionales Argentinos del Sector Energético en el Exterior, conversamos con Fernando Bocchicchio, Regional HR Director LATAM de Aggreko, quien desarrolló una trayectoria internacional en Recursos Humanos que lo llevó por Argentina, Brasil, Ecuador y Estados Unidos.
A partir de su experiencia liderando equipos y gestionando talento en diferentes mercados, reflexionamos sobre los desafíos del capital humano en la industria energética, el valor de la experiencia internacional, las oportunidades de repatriación y el rol que deben asumir las empresas para construir las capacidades que necesitarán durante la próxima década.
Tu carrera en Recursos Humanos dentro del sector energético te llevó de Buenos Aires a Río de Janeiro, Quito y Houston, y de vuelta a Buenos Aires. Hoy al frente del área para Latinoamérica en Aggreko. ¿Cómo se fue configurando esa trayectoria y qué decisiones considerás bisagra en ese recorrido?
Si miro hacia atrás, creo que mi carrera no fue el resultado de un plan perfectamente diseñado, sino de una sucesión de decisiones, oportunidades y desafíos que fui eligiendo asumir. Siempre tuve curiosidad por entender otras realidades, trabajar con personas diferentes y salir de mi zona de confort. Y eso, en Recursos Humanos, termina siendo una escuela extraordinaria.
Buenos Aires fue el punto de partida, pero Río de Janeiro, Quito y Houston me dieron perspectivas muy distintas sobre las organizaciones, los negocios y, fundamentalmente, las personas. Cada experiencia me obligó a revisar supuestos, adaptar mi forma de liderar y entender que no existe una única manera de gestionar el talento. Lo que funciona en un país, una cultura o una operación puede no funcionar en otro.
Identificaría tres grandes decisiones bisagra:
- Aceptar desafíos internacionales y animarme a construir una carrera fuera de mi entorno conocido.
- Pasar de roles más locales a responsabilidades regionales y globales, que me permitieron comprender Recursos Humanos desde una perspectiva mucho más estratégica y conectada con el negocio.
- Asumir nuevos desafíos en distintas compañías y culturas organizacionales, sin perder la convicción de que el verdadero valor de Recursos Humanos está en conectar las necesidades del negocio con el desarrollo de las personas.
Hoy, liderando Recursos Humanos para Latinoamérica en Aggreko, siento que todas esas experiencias confluyen. Trabajo con países, culturas y realidades muy diferentes, en una industria donde las personas y la capacidad de respuesta de los equipos son fundamentales para el negocio.
Si tuviera que resumir el aprendizaje, diría que la carrera no se construye solamente con los cargos que uno ocupa, sino con las experiencias que se anima a vivir, las personas que encuentra en el camino y la capacidad de aprender de cada una de ellas. En mi caso, cada mudanza fue mucho más que un cambio de ciudad: fue una oportunidad para ampliar la mirada.
La agenda energética argentina avanza en varios frentes a la vez: Vaca Muerta y el LNG, pero también generación, transmisión y renovables, y en buena medida van a competir por perfiles parecidos. ¿Dónde ves los cuellos de botella de talento más críticos para los próximos cinco a diez años, y qué habría que empezar a resolver hoy?
Creo que el principal desafío de los próximos cinco a diez años va a ser desarrollar talento al mismo ritmo al que crece la industria. Argentina tiene una oportunidad energética enorme, pero esa oportunidad no se va a materializar solamente con inversiones, infraestructura y tecnología. Necesitamos personas preparadas para hacer que todo eso funcione.
Veo tres grandes cuellos de botella:
- El talento técnico especializado. Ingenieros, técnicos electromecánicos, especialistas en mantenimiento, automatización, instrumentación, operación y seguridad. Son perfiles que requieren formación y experiencia práctica, y no se pueden desarrollar de un día para el otro. Además, Vaca Muerta, LNG, generación, transmisión y renovables van a competir por buena parte de esas mismas capacidades.
- El talento que puede conectar la especialidad técnica con la gestión del negocio. Necesitamos líderes de proyecto, gerentes de operaciones y profesionales capaces de gestionar contratos complejos, presupuestos, productividad, seguridad, clientes y equipos multidisciplinarios. La industria no necesita solamente buenos especialistas: necesita personas que puedan transformar conocimiento técnico en resultados.
- El tercero, que quizás recibe menos atención, es la capacidad de liderazgo. Vamos a necesitar líderes preparados para gestionar operaciones cada vez más complejas, equipos diversos, nuevas tecnologías y generaciones con expectativas diferentes. No alcanza con promover al mejor técnico o al profesional con mayor experiencia. Liderar requiere otras competencias que también hay que desarrollar.
¿Qué deberíamos empezar a resolver hoy?
- Primero, una mayor articulación entre las empresas, las universidades, las escuelas técnicas y el Estado para anticipar las capacidades que vamos a necesitar.
- Segundo, invertir mucho más en formación técnica, aprendizaje en el trabajo y reconversión de perfiles.
- Y tercero, dejar de pensar el desarrollo de talento como una responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos: tiene que ser una prioridad de negocio, con participación activa de quienes lideran las operaciones.
Agregaría un punto: no podemos resolver todo mirando hacia afuera y compitiendo por el mismo grupo de profesionales. Tenemos que desarrollar talento local, generar oportunidades de formación y construir una industria capaz de atraer y retener a las personas que necesita.
Argentina tiene recursos naturales extraordinarios. El desafío es convertirlos también en capacidades humanas. Porque, al final del día, los proyectos no los ejecutan los recursos naturales ni las inversiones: los ejecutan las personas.
En la nota que La Nación publicó sobre tu historia dijiste que “nuestra mejor versión siempre va a estar en Argentina”. Llevando esa idea al plano profesional: ¿qué distingue a los argentinos del sector energético cuando trabajan afuera, y en qué todavía les falta crecer para competir al máximo nivel?
Creo que los argentinos tenemos algunas características que nos distinguen cuando trabajamos en el exterior, particularmente en industrias tan exigentes como la energética.
- En primer lugar, tenemos una muy buena formación profesional y una gran capacidad para resolver problemas. Somos curiosos, ingeniosos y, muchas veces, encontramos alternativas cuando los recursos o las condiciones no son los ideales. Nos adaptamos rápido a contextos diferentes, tenemos facilidad para relacionarnos y solemos desenvolvernos bien en entornos multiculturales.
- Hay también una característica que valoro mucho: la resiliencia. Estamos acostumbrados a trabajar en escenarios cambiantes y eso nos da una capacidad de adaptación que, bien aprovechada, es una ventaja competitiva.
Pero creo que también tenemos oportunidades de mejorar:
- A veces confundimos capacidad de improvisación con capacidad de ejecución. Ser creativos para resolver una contingencia es una fortaleza; construir procesos consistentes, anticiparnos a los problemas y ejecutar con disciplina es lo que nos permite competir al máximo nivel y sostener los resultados en el tiempo.
- Tenemos que seguir desarrollando nuestra capacidad de trabajar en equipos globales, escuchar otras perspectivas y entender que el éxito no depende exclusivamente del talento individual. En organizaciones complejas, la colaboración, la comunicación y la consistencia son tan importantes como el conocimiento técnico.
Y vuelvo a la frase que mencionás: creo profundamente que nuestra mejor versión siempre va a estar en Argentina. No porque afuera no podamos crecer o desarrollarnos —mi propia trayectoria es prueba de ello—, sino porque tenemos talento, conocimiento y una enorme capacidad para construir.
Me gustaría que cada vez más profesionales argentinos pudieran desarrollar su máximo potencial acá, y que la experiencia internacional fuera una oportunidad para traer conocimiento, abrir puertas y multiplicar capacidades en nuestro país.
Conociste la expatriación desde los dos lados: la viviste con tu familia en Río, Quito y Houston, y como responsable de Recursos Humanos te tocó gestionar la relocalización de otros profesionales. ¿Qué aprendiste al vivirla en carne propia que no se ve desde la gestión?
Creo que vivir la expatriación con mi familia me enseñó cosas que difícilmente se aprenden desde una posición de gestión. Cuando uno mira una relocalización desde Recursos Humanos, suele concentrarse en el puesto, la compensación, los beneficios, la visa, la mudanza y los tiempos de implementación.
Todo eso es importante, pero cuando te toca vivirlo entendés que estás moviendo mucho más que a un profesional: estás moviendo una familia, sus rutinas, sus afectos, sus certezas y, en muchos casos, también sus proyectos personales.
En Río, Quito y Houston vivimos experiencias muy diferentes. Cada destino tuvo sus propios desafíos y aprendizajes. Entendí que el proceso de adaptación no empieza cuando uno llega al nuevo país, sino mucho antes, cuando la familia empieza a imaginar cómo será esa nueva vida. Y tampoco termina cuando el empleado se incorpora a su nuevo puesto. Hay un período de adaptación que puede ser muy distinto para cada integrante de la familia.
Otra cosa que aprendí es que no siempre el profesional que acepta la oportunidad está atravesando el mismo proceso que su pareja o sus hijos. Para quien se muda por una oportunidad laboral puede ser un paso de crecimiento; para el resto de la familia puede significar dejar atrás amigos, estudios, vínculos y una vida que funcionaba. Y eso merece tanta atención como el desafío profesional.
Desde entonces, cuando gestiono una expatriación, intento no mirar solamente al expatriado, sino a la familia detrás de esa decisión. Escuchar, anticipar dificultades y acompañar la adaptación. No alcanza con que la persona tenga un buen paquete de compensación y un excelente puesto si su familia no logra encontrar su lugar.
También aprendí que una expatriación exitosa no se mide solamente por los resultados del ejecutivo en el nuevo destino, sino por cómo termina esa experiencia para todos los involucrados.
Si tuviera que resumirlo en una frase, diría que las empresas trasladan profesionales, pero las personas y sus familias son las que realmente se mudan. Y no deberíamos olvidarnos nunca de esa diferencia.
Desde 2018 dirigís la Especialización en Gestión de Recursos Humanos y el MBA con Orientación en Dirección de Recursos Humanos de la USAL, en contacto con profesionales que están construyendo su carrera. ¿Cómo ves hoy entre ellos la intención de desarrollarse en el exterior? ¿Notaste algún cambio en esa tendencia en los últimos años?
Desde mi experiencia en la Universidad del Salvador, donde estoy en contacto desde hace años con profesionales de distintas generaciones y sectores, diría que la vocación internacional sigue muy presente.
Hay una curiosidad genuina por conocer otras culturas, trabajar en organizaciones globales y exponerse a experiencias que amplíen la mirada profesional. Y me parece muy saludable que así sea.
Lo que sí creo que cambió es la manera de entender esa oportunidad. Durante mucho tiempo, para muchos profesionales, desarrollarse en el exterior era casi sinónimo de progreso: una mejor posición, una experiencia internacional y, eventualmente, una mejor calidad de vida. Hoy percibo una mirada más amplia y pragmática. Se evalúan no solamente el salario o el cargo, sino también el proyecto profesional, la estabilidad, las oportunidades de aprendizaje, la familia y el lugar donde uno quiere construir su vida.
Además, observo que las nuevas generaciones tienen menos resistencia a pensar sus carreras sin fronteras. La posibilidad de trabajar para equipos globales, incluso sin mudarse físicamente, amplió mucho el concepto de carrera internacional. Ya no hace falta necesariamente expatriarse para tener exposición internacional.
Desde mi lugar como docente y como profesional que vivió y gestionó experiencias de movilidad, siempre aliento a mis alumnos a no limitar sus aspiraciones geográficas. Salir, conocer otras realidades y trabajar con personas de otras culturas es una experiencia de enorme valor.
Pero también les digo que no confundan desarrollo profesional con emigración. Irse no siempre significa crecer, del mismo modo que quedarse no significa conformarse.
Creo que la pregunta importante no es si conviene desarrollarse afuera o en Argentina, sino dónde y en qué contexto cada persona puede desplegar mejor su potencial. Y, por supuesto, me encantaría que cada vez más profesionales encuentren acá las oportunidades para hacerlo.
Quien vuelve después de años afuera ya no es el mismo, y el país que encuentra tampoco. ¿Qué aporta concretamente ese regreso a las empresas argentinas, y qué consideras que las compañías deben cuidar a la hora de integrar a estos perfiles para que la vuelta funcione y se sostenga en el tiempo?
Creo que el regreso aporta muchísimo, siempre que las empresas sepan aprovecharlo. Quien pasó varios años trabajando en otros países vuelve con una combinación muy valiosa: experiencia profesional, exposición a otras culturas, diferentes modelos de gestión y, sobre todo, otra perspectiva para analizar los problemas.
Muchas veces regresa con una mayor capacidad para desenvolverse en contextos complejos, gestionar equipos multiculturales, cuestionar ciertas prácticas y comparar distintas formas de hacer las cosas. También suele traer una red de contactos y una mirada más amplia del negocio. No necesariamente vuelve con mejores respuestas, pero sí con más preguntas y más herramientas para encontrar soluciones.
Ahora bien, hay algo que las empresas tienen que entender: el profesional que regresa cambió, pero el país y la organización también. No se puede pretender que retome exactamente el lugar que dejó años atrás. Y tampoco se puede asumir que todo lo aprendido afuera es automáticamente aplicable al contexto local. Hace falta escuchar, integrar y encontrar la manera de transformar esa experiencia en valor para el negocio.
Para que la vuelta funcione, hay tres cuestiones que considero fundamentales:
1. Ofrecer un proyecto profesional atractivo y con desafíos reales; no alcanza con una posición que simplemente justifique el regreso.
2. Gestionar las expectativas de ambas partes: las condiciones de la vuelta, las responsabilidades, las oportunidades de crecimiento y también los aspectos familiares.
3. Darle tiempo y espacio para adaptarse nuevamente. A veces subestimamos que volver también implica un proceso de adaptación cultural y personal.
Hay una paradoja que me parece interesante: las compañías invierten mucho esfuerzo en desarrollar talento internacional y, cuando ese talento decide regresar, no siempre tienen preparada una propuesta para capitalizarlo.
Creo que tenemos que dejar de pensar el regreso como un movimiento geográfico y empezar a verlo como una oportunidad de incorporar nuevas capacidades. Porque el verdadero valor de la experiencia internacional no está en haber vivido afuera, sino en lo que esa persona puede aportar cuando vuelve.
En NUMAN acabamos de publicar los resultados de nuestro estudio “Energía argentina por el mundo”, donde relevamos a profesionales argentinos del sector energético que trabajan en el exterior y su disposición a volver al país. ¿Cómo ves hoy la relación entre esos profesionales y las empresas locales? ¿Las compañías los consideran como opción accesible a la hora de buscar talento?
Creo que la relación entre los profesionales argentinos que trabajan en el exterior y las empresas locales tiene todavía mucho potencial por desarrollar.
Por un lado, tenemos profesionales que acumularon experiencia en mercados muy competitivos, participaron en proyectos de gran escala, trabajaron con estándares internacionales y desarrollaron capacidades que pueden ser muy valiosas para la industria argentina.
Por otro, creo que no todas las empresas locales tienen incorporado ese universo de talento como una fuente sistemática de búsqueda.
Muchas veces, cuando una compañía necesita cubrir una posición, su primera mirada está puesta en el mercado local y en las redes de contactos habituales. No necesariamente tiene identificado a ese profesional argentino que está trabajando en Houston, Río de Janeiro, Calgary o Abu Dhabi y que podría estar interesado en regresar si encuentra el proyecto adecuado.
También hay que entender que el regreso no se define exclusivamente por una oportunidad laboral o una propuesta económica. Hay decisiones familiares, proyectos personales, expectativas profesionales y condiciones de contexto que pesan muchísimo. Por eso, no alcanza con contactar a alguien cuando aparece una vacante: hay que construir vínculos y mantener conversaciones antes de necesitar cubrir una posición.
Creo que las empresas argentinas deberían profesionalizar un poco más esa mirada: identificar talento argentino en el exterior, construir redes, mantener el contacto y pensar en esos profesionales como parte de su mercado potencial de talento. Y, fundamentalmente, ofrecerles proyectos desafiantes donde su experiencia internacional pueda generar un impacto concreto.
El estudio de NUMAN me parece valioso precisamente porque ayuda a visibilizar ese universo y pone sobre la mesa una pregunta que las empresas deberían hacerse: ¿estamos buscando talento solamente donde siempre lo buscamos o estamos mirando todo el potencial que tenemos disponible?
No creo que el desafío sea convencer a los argentinos de volver. El desafío es que, cuando consideren hacerlo, encuentren en las empresas argentinas proyectos que realmente valgan la pena.
Para cerrar, queremos pedirte dos mensajes en una sola respuesta: ¿qué les dirías a las empresas del sector energético argentino que están armando equipos para la próxima década, y a los colegas que hoy trabajan en el exterior y se preguntan si vale la pena pensar en un regreso?
A las empresas les diría que no piensen solamente en cómo cubrir las posiciones que necesitan hoy, sino en qué capacidades van a necesitar para competir dentro de diez años. La industria energética argentina tiene una oportunidad enorme, pero para aprovecharla necesita invertir no solamente en infraestructura y tecnología, sino también en las personas.
Hay que desarrollar talento, formar líderes, generar oportunidades para las nuevas generaciones y construir organizaciones capaces de atraer y retener profesionales. Y, sobre todo, animarse a mirar más allá del mercado de talento habitual. El talento argentino está en muchos lugares y las empresas deberían aprender a conectarse con él.
A los colegas que hoy están trabajando en el exterior les diría que no descarten la posibilidad de volver, pero que tampoco la conviertan en una obligación o en una decisión basada únicamente en la nostalgia. La experiencia internacional es un activo extraordinario, y cada uno tiene que encontrar el contexto donde pueda desarrollar su potencial y construir el proyecto de vida que desea.
Pero sí les diría que miren a la Argentina con curiosidad y con esperanza. Nuestro país tiene desafíos enormes, pero también oportunidades extraordinarias, particularmente en el sector energético. Y hay algo que la experiencia afuera no debería hacernos perder de vista: el conocimiento que acumulamos tiene todavía más valor cuando podemos ponerlo al servicio de algo que sentimos propio.
Yo tuve la oportunidad de vivir y trabajar en distintos países, y esas experiencias fueron fundamentales en mi desarrollo. Pero sigo creyendo que nuestra mejor versión siempre va a estar en Argentina.
Ojalá podamos construir una industria que no solamente exporte energía, sino que también sea capaz de atraer, desarrollar y recuperar talento. Porque el verdadero desarrollo de un país ocurre cuando las oportunidades permiten que su gente despliegue todo lo que es capaz de hacer.
Mi mensaje final sería: No creo que el desafío sea convencer a los argentinos de volver. El desafío es que, cuando consideren hacerlo, encuentren en las empresas argentinas proyectos que realmente valgan la pena!
