Analizamos las adaptaciones del rol de HRBP a las exigencias de la Industria 4.0, a partir de su importancia para la productividad y competitividad industrial.
Por Maximiliano Gross, Senior Consultant de NUMAN
La relevancia de la función de HRBP está evolucionando junto con el avance de la Cuarta Revolución Industrial. De hecho el modelo conceptualizado por Dave Ulrich en 1997 en su libro ‘Recursos Humanos Champions’, ya tiene su lectura actualizada en versión 2.0, explicada sintéticamente en el siguiente paper: ‘Human Resources (HR) Business Partner 2.0’.
En este trabajo Ulrich plantea 13 dimensiones para comprender la evolución del perfil:
1) El valor agregado que ofrece el sector de RRHH evolucionó en términos de eficiencia y excelencia funcional, en relación a su posicionamiento estratégico dentro de la estructura corporativa, y el impacto que está teniendo, de afuera hacia adentro.
2) La centralidad empresarial del área de RRHH está configurada por los siguientes factores:
– Contexto: los cambios que enfrenta nuestro mundo actual (tendencias sociales, tecnológicas, económicas, políticas, ambientales y demográficas).
– El ritmo de cambio (VUCA), que está aumentando.
– La individualización y necesidades de las personas para encontrar creencias y propósitos, mejorar, y pertenecer a una comunidad.
En definitiva, el departamento de RRHH hoy está fuertemente ligado con el negocio.
3) Las partes interesadas en el sector de Recursos Humanos han evolucionado. Inicialmente el interés era interno (empleados, gerentes de línea, organización en general). Ahora, también y fundamentalmente, es externo (clientes, inversores, comunidad).
4) Frente al desafío que plantea cómo el área de RRHH puede ayudar a aumentar la productividad y la experiencia (bienestar) de los empleados, la respuesta está focalizada en mejorar el talento a través de:
– Competencias de las personas (dentro, a través y fuera de la organización).
– Compromiso (propuesta de valor del empleado, sentimiento).
– Contribución (significado, propósito).
5) ¿Cómo puede ayudar el departamento de RRHH a construir una organización más competitiva? El pensamiento organizacional ha evolucionado a través de diversas etapas:
– Morfología (roles, reingeniería, reducción de personal).
– Alineamiento / sistemas (STAR, 7s, Salud).
– Capacidad (conocida y buenas prácticas a desarrollar).
– Creación de capacidades dentro del ecosistema, no solo de la organización.
6) El sector de RRHH puede fomentar la evolución de líderes individuales hacia lo colectivo, desarrollando una marca de liderazgo de adentro hacia afuera, y generando un código de leadership a través de la adquisición de competencias emergentes, como arriesgarse sin temeridad, crear significado, etc.
7) El área de RRHH requiere una estrategia que responda tres preguntas:
– Quiénes somos? (socios, aliados, expertos).
– Qué proveemos? (talento, liderazgo, organización).
– Por qué existimos? (creando valor que responda al contexto o sirviendo a las partes interesadas).
8) La estructura del departamento de recursos humanos se basa en 3 principios:
a. Separar el trabajo esencial del área de RRHH (cada vez más resuelto por la tecnología) del trabajo estratégico (generado por profesionales especializados y gerentes de línea).
b. La organización del área de recursos humanos debe condecir con la estrategia comercial y la estructura corporativa. En el caso de una empresa con una sola unidad de negocio (RRHH funcionales), si se trata de una compañía con múltiples focos de negocio (RRHH descentralizados). Y si estamos frente a una estrategia comercial diversificada en relación a la estructura matricial (RRHH como servicios profesionales).
c. La mayoría de las grandes empresas se encuentran en este último supuesto y cuentan con estructuras diversificadas, por lo que RRHH opera como una empresa de servicios profesionales dentro de la propia organización.
9) Existen una gran cantidad de buenas prácticas en el área de RRHH en torno a las personas, el desempeño, la información y el trabajo. Los criterios son:
- Ofrecer soluciones de recursos humanos integradas, y no prácticas de recursos humanos aisladas.
- Alinearse con la estrategia de la organización, y con clientes e inversores fuera de la empresa.
- Innovar al buscar nuevas formas de diseñar y distribuir su aporte de valor.
- Hacer que las soluciones de RRHH sean de fácil acceso y uso.
10) Las competencias requeridas para los profesionales de RRHH evolucionaron y aumentaron en los últimos 30 años. No se trata solo de adquirir competencias, sino de hacerlas coincidir con los resultados deseados: eficacia personal, generar valor como posicionador estratégico, y obtener resultados empresariales.
11) Transformación digital. El sector RRHH juega dos roles en el espacio digital:
a. Ayuda a crear una estrategia comercial digital.
b. Aplica información digital suministrada por la tecnología para aportar mayor valor. En este sentido, hay cuatro etapas del trabajo digital del área: eficiencia (mejorar el desempeño de los recursos humanos), innovación (mejorar al equipo de trabajo), información y conexión (conectar personas).
12) Las analíticas permiten mejorar la creación de valor del departamento de RRHH, evolucionandoa través de cuatro etapas:
– Cuadro de mando (actividades de recursos humanos).
– Perspectivas (datos generales).
– Intervenciones (acciones específicas).
– Impacto (resultados del negocio).
13) Comunicación y relacionamiento. Si bien la estructura del sector de RRHH es importante en la asignación de roles y responsabilidades, sus profesionales deben establecer relaciones entre ellos y con aquellos que trabajan dentro de la organización pero fuera del área específica. Las relaciones requieren: compartir un propósito común respetando las diferencias; liderar, aceptar y conectarse; mostrar empatía por los demás; compartir experiencias y crecer juntos.
McKinsey plantea en el estudio ‘The critical importance of the HR business partner’, de Gandhi y Pobereskin, un cambio en el nombre de la función de HRBP, reemplazándolo por Talent Value Leader, y asignándole a esta posición diferentes responsabilidades en relación a las que tienen actualmente.
En concreto la propuesta de reingeniería de este rol corporativo incluye:
- Eliminar sus responsabilidades operativas, para que el rol sea puramente estratégico.
- Capacitarlos para impulsar iniciativas de talento que generen valor de negocio
- Establecer un grupo de Talent Value Leaders que combinen competencias con experiencia comercial y financiera, para poder identificar qué niveles de talento pueden generar mayor valor al negocio.
Los aportes de Gandhi y Pobereskin abren un debate que debe ser motivo de análisis en todas las industrias, ya que independientemente de cuáles sean las medidas a implementarse para valorizar el rol de los HRBP en la empresa, es preciso determinar cuáles son las dificultades y desafíos que se tienen por delante, y a partir de allí establecer cómo dotar a estos valiosos profesionales en una perspectiva más estratégica.
Como señalaba Ikenna Njemanze (Cornell University) hace tres años en su artículo ‘What Does Being a Strategic HR Business Partner’, los propios departamentos de recursos humanos creían que el rol del HRBP, como un verdadero socio estratégico, aún no se había realizado plenamente. Pero para poder lograrlo, la autora destacaba que los profesionales que se desempeñan como HRBP tienen que creer verdaderamente que deberían ser más estratégicos y que esto es lo que las empresas quieren de ellos.
Precisamente ese es el desafío actual.
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